Hybrid work. Talent shortages. Polarizing politics. Building a culture is tougher than ever. Recent research reveals the difference empathy can make—as well as how to develop it in your workplace.

ハイブリッドな働き方。 人材不足。 二極化する政治。 文化を構築することはこれまで以上に困難です。 最近の研究では、共感がもたらす違いと、職場で共感を育む方法が明らかになりました。

Empathy

We all aspire to it, but does it really make a performance difference in the workplace? Definitely, according to Jamil Zaki, a research psychologist at Stanford University and author of The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World (Crown, June 2019). In this episode of McKinsey Talks Talent, Jamil joins McKinsey talent leaders Bryan Hancock and Brooke Weddle, with global editorial director Lucia Rahilly, to make the case for investing in empathic behavior—for reasons including higher productivity, a stronger workplace culture, and better organizational health—as well as to discuss how to go about cultivating kindness at work.

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共感

誰もがそれを目指していますが、それは実際に職場でのパフォーマンスに差を生むのでしょうか？スタンフォード大学の研究心理学者であり、「The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World」（クラウン、2019年6月出版）の著者であるジャミル・ザキは、確かにそうだと言います。McKinsey Talks Talentのこのエピソードで、ジャミルはマッキンゼーのタレントリーダー、ブライアン・ハンコックとブルック・ウェドル、そしてグローバル編集ディレクターのルシア・ラヒリーと共に、共感的な行動に投資することの重要性を訴えています。その理由には、生産性の向上、より強固な職場文化、そして組織の健康の向上が含まれます。また、職場での優しさを育む方法についても議論しています。

この対話は明瞭さと簡潔さのために編集されています。

Why empathy matters at work

仕事において共感が重要な理由

Lucia Rahilly: Let’s start with some context. Jamil, you’re a research psychologist. When you use the word “empathy,” what do you mean?

ルシア・ラヒリー：まず、背景から始めましょう。ジャミル、あなたは研究心理学者です。「共感」という言葉を使う際、どのような意味を込めていますか？

Jamil Zaki: Empathy isn’t actually one thing at all. It’s an umbrella term that describes at least three ways we connect with other people’s emotions. If you imagine the last time that you spent time with a friend who was upset, a few things might happen.

First, you might feel upset yourself, vicariously catching their emotions, which we would call emotional empathy or emotional contagion. You might also try to figure out what your friend is feeling and why, which we would call cognitive empathy.

And if you’re a good friend, you probably care about what they’re going through and might wish for them to feel better, which we would call empathic concern or compassion. These three pieces of empathy can split apart sometimes, and they have different uses in our lives and in our workplaces. But together, they make up the full range of human empathy.

ジャミル・ザキ：実は「共感」とは一つのものではなく、他者の感情とつながる少なくとも三つの方法を表す総称です。例えば、機嫌が悪い友人と過ごした際、いくつかの反応が起こるかもしれません。

最初に、友人の感情に引き込まれて自分も動揺するかもしれません。これを感情共感または感情感染と呼びます。次に、友人が何を感じ、なぜそう感じるのかを理解しようとするかもしれません。これを認知的共感と呼びます。

そして、良い友人であれば、友人の状況を気にかけ、彼らが気分を良くすることを願うでしょう。これを共感的関心や慈悲と呼びます。これら三つの共感の側面は時には分離することがあり、私たちの生活や職場で異なる役割を果たします。しかし、これらは合わせて人間の共感の全範囲を形成します。

Lucia Rahilly: And your book is called The War for Kindness. How is empathy related to kindness?

ルシア・ラヒリー：あなたの本は「優しさのための戦争」と題されていますが、共感と優しさはどのように関係していますか？

Jamil Zaki: Empathy is an experience. Kindness is a behavior. Kindness is the things we do for other people. There are lots of reasons you might act kindly. You might help your friend move because you owe them. Or you might help them because you care for them.

In the second case, it’s empathy that’s leading to kindness. And there are all sorts of evidence that when we are inspired to feel empathy, even for a moment, we help people—people in our lives or even strangers—by volunteering or donating to charity.

ジャミル・ザキ：共感は経験であり、優しさは行動です。優しさとは、他人のために行う行為です。親切に行動する理由は様々です。例えば、借りがあるから友人の引っ越しを手伝うかもしれませんし、友人を気にかけているから手伝うかもしれません。

後者の場合、共感が優しさに繋がっています。共感を感じることで、たとえ一瞬でも、私たちは人々を助ける行動を取ります。それは私たちの生活に関わる人や見知らぬ人に対して、ボランティア活動をしたり、慈善団体に寄付をしたりすることを含みます。

Lucia Rahilly: It’s fashionable to talk about empathetic leadership. But when we look around, we see a lot of examples of successful leaders who seem unlikely to do loving-kindness meditation on any regular cadence. And the louder buzzwords in the business world tend to be about concepts like innovation. Why does empathy really matter in the workplace?

ルシア・ラヒリー：共感的なリーダーシップについて話すのが流行っていますが、実際には、定期的に慈悲の瞑想を行うとは思えない成功したリーダーも多くいます。ビジネス世界では、イノベーションのような概念に関する言葉がより大きな話題となっていますが、職場で共感がなぜ重要なのでしょうか？

Jamil Zaki: When I train leaders in empathy, one of the first hurdles I need to get over is this stereotype that empathy is too soft and squishy for the work environment. It’s easy to debunk that. There are decades of evidence showing that empathy is a workplace superpower.

Employees who believe their organizations, and especially their managers, are empathic tend to call in sick with stress-related illnesses less often. They report less burnout. They report better mental health and morale and a greater intent to stay at their organizations. People who feel empathized with also tend to innovate more and take creative risks.

In 2023, leaders were talking about a year of efficiency. It’s a mistake to assume that being efficient means tuning out emotionally and trying to disconnect from people so you can work them harder. But when people feel connected to their colleagues and to their leaders, they work harder, faster, and more creatively.

ジャミル・ザキ：リーダーに共感を教える際、最初に克服しなければならないのは、共感が職場環境には柔らかすぎるというステレオタイプです。この誤解を解くのは容易です。共感が職場でのスーパーパワーであることを示す証拠は数十年にわたって存在します。

自分たちの組織、特にマネージャーが共感的だと感じる従業員は、ストレス関連の病気で休む頻度が低い傾向にあります。彼らは燃え尽き症候群を少なく報告し、精神的健康と士気の向上、そして組織への残留意向の増加を報告しています。共感を感じる人々は、より革新的になり、創造的なリスクを取る傾向があります。

2023年には、リーダーたちは効率の年について話し合っていました。効率的であることが、感情的に遮断して人々との繋がりを切り、彼らをより一生懸命働かせることを意味すると考えるのは誤りです。しかし、人々が同僚やリーダーと繋がりを感じるとき、彼らはより熱心に、迅速に、創造的に働きます。

Bryan Hancock: What you’ve shared lines up with our research about managers. If managers are some of the people we want to be empathetic, how can we think about increasing their capacity for empathy?

ブライアン・ハンコック：あなたが共有した情報は、私たちのマネージャーに関する調査結果と一致しています。共感力を持つことが望ましい人々がマネージャーである場合、彼らの共感力を高める方法についてどのように考えればよいでしょうか？

Jamil Zaki: The first approach is managers spending more time connecting with people. That is so vital and often overlooked. In a quest for efficiency, we often ignore what allows us to be efficient at a deeper level.

We think, “I don’t have the time to sit with my employee and ask them how their life is going. I don’t want to turn work into a therapy session.” And that’s fine. But it might be the most efficient use of your time because if people feel connected, then they work more efficiently.

Once we establish that empathy is useful, the question is, “Well, how do we get it?” A lot of people think that empathy is a fixed trait. In fact, scientists have found that empathy is more like a skill that we can build and work on, just like any other.

ジャミル・ザキ：最初のステップとして、マネージャーは人々とつながるためにもっと多くの時間を費やすべきです。これは非常に重要ですが、しばしば見過ごされがちです。効率を求めるあまり、私たちはしばしば、より深いレベルで効率的になるために必要なことを無視してしまいます。

私たちは、「自分の従業員と、座って彼らの人生がどのように進んでいるか尋ねる時間がない。仕事をセラピーセッションに変えたくない」と考えがちです。それも問題はありません。しかし、人々が繋がりを感じるとき、彼らはより効率的に働くため、これはおそらくあなたの時間を最も効率的に使う方法です。

共感が有用であると認識したら、「では、どうやってそれを身につけるか？」という疑問が生じます。多くの人は共感を固定的な特性と考えがちですが、実際には、共感は他のどのスキルとも同様に、我々が構築し向上させることができるスキルであると科学者たちは見出しています。

Is empathy on the wane?

共感力は減退しているのでしょうか？

Lucia Rahilly: Jamil, why now? We’re all more visible to each other than ever before. We’ve got access to each other’s stories through social media and digital platforms. What does your research show about empathy levels now versus in earlier periods?

ルシア・ラヒリー：ジャミル、なぜ今なのでしょうか？私たちは以前よりも互いについてより多くを知ることができるようになりました。ソーシャルメディアやデジタルプラットフォームを通じて、お互いの物語にアクセスすることができます。あなたの研究は、現在の共感レベルと過去の共感レベルを比較して、どのような結果を示していますか？

Jamil Zaki: The news a few years ago was not good. There were a number of trends that were supposed to connect us more and might’ve had the opposite effect. There’s evidence that during the time that social media has taken over so much of our lives, people’s empathy has also dropped. The average American college student in 2009, for instance, reported being less empathic than 75 percent of college students just 30 years earlier.

It’s a big drop in how much we say we care about one another. Whether social media is the culprit or not is impossible to say, because history is not an experiment. But there are trends that seem to be pulling us apart instead of bringing us together.

ジャミル・ザキ：数年前の報道は良くなかったですね。私たちをよりつなげるはずだった多くのトレンドが、実際には逆効果をもたらしたかもしれません。それはソーシャルメディアが私たちの生活に大きな影響を与えた時期に、人々の共感力が低下したという証拠があります。例えば、2009年の平均的なアメリカの大学生は、30年前の大学生の75%よりも共感力が低いと報告しています。

（コミュ補足：30年前の大学生の75%は、2009年の平均的な大学生よりも共感力が高かったということ）

私たちが互いに対して抱く関心の度合いは大きく減少しました。ソーシャルメディアが原因かどうかは明言できませんが、歴史は実験ではないので、断定は難しいです。しかし、私たちを引き合わせるのではなく、引き離す傾向があるように見えます。

Brooke Weddle: How do you think about measuring empathy? What are some of the metrics you’re looking at, and how have they changed?

ブルック・ウェドル：共感力を測定する上で、どのように考えていますか？どのような指標を見ており、それらはどのように変化していますか？

Jamil Zaki: The decrease in empathy is self-reported. As psychologists, when we want to find out about a person, the most common thing we do is ask them. But we might not believe what they tell us. You can also ask the people in their lives or their workplaces to get a 360-degree view.

In our lab, we use other measures as well, such as behavior tests or biological measurements: for instance, scanning people’s brains while they watch other people in pain and seeing whether parts of their brains associated with pain “light up.” Although none of these measures are perfect, they tend to converge.

ジャミル・ザキ：共感力の減少は自己申告によるものです。心理学者として、私たちは人についての情報を得たいときに最もよく行うのは、彼らに質問することです。しかし、彼らが話すこと全てを鵜呑みにするわけではありません。彼らの生活や職場にいる人々に尋ねることで、360度の視点を得ることもできます。

私たちの研究室では、行動テストや生物学的な測定など、他の方法も使っています。例えば、他人が痛みを感じているのを見ている間に人々の脳をスキャンし、痛みに関連する脳の部分が活性化しているかを観察します。これらの測定法が完璧であるわけではありませんが、一般的には一致する傾向があります。

Lucia Rahilly: Depending on context, people behave differently or exhibit different levels of compassion. How does broader culture, which is so acutely polarized at the moment, affect the way empathy is positioned as a norm?

ルシア・ラヒリー：状況によって、人々の行動や示す同情のレベルが異なります。現在非常に極端に分極化している広範な文化が、共感が規範としてどのように位置づけられるかにどのような影響を与えているのでしょうか？

Jamil Zaki: Everywhere we go, we are moving from culture to culture. And those cultures shape us, especially our behavior and our minds. When people experience a contentious or polarized or cynical environment, empathy starts to feel unsafe, unpopular, maybe counterproductive. And you see this not just from work to home but from workplace to workplace or team to team. There are lots of cases in which people underestimate the popularity of empathy in their own communities.

I often ask people, “How empathic are you? And how empathic do you think the average person in this group is?” whether it’s a team, organization, school, or another group. And this produces two answers. One is the average of what people say about themselves. That’s the true average of empathy in the group. The other is the imagined average—what they think their average colleague or classmate feels. And it turns out these numbers are totally different. In almost every organization that I’ve surveyed, people are more empathic than they think they are.

ジャミル・ザキ：私たちはどこへ行っても、文化から文化へと移動しています。そして、それらの文化は私たち、特に私たちの行動と心を形作ります。人々が対立的で、分極化した、または懐疑的な環境を経験すると、共感を感じることは安全ではなく、不人気で、おそらく逆効果に感じられます。これは、職場から家庭、職場から職場、チームからチームへと見られます。人々が自分たちのコミュニティ内で共感の人気を過小評価している例は数多くあります。

私はよく、「あなたはどれくらい共感的ですか？このグループの平均的な人はどれくらい共感的だと思いますか？」と尋ねます。これにより、2つの答えが得られます。一つは、自分自身について人々が言うことの平均です。それがグループ内の共感の実際の平均です。もう一つは、彼らが想像する平均、つまり彼らが思う平均的な同僚やクラスメートが感じていることです。そして、これらの数値は全く異なります。私が調査したほぼすべての組織で、人々は自分たちが思っているよりも共感的です。

Bryan Hancock: One of the things I’ve been thinking about, reflecting on your work, is the connection between psychological safety and empathy. Maybe if you’ve got more empathetic managers, you’d have a team that’s more psychologically safe, one in which people can raise ideas. But what I hear you saying is it’s also working in the reverse; psychological safety can help the true empathy sitting within people to come out more.

ブライアン・ハンコック：あなたの仕事を反映して考えていることの一つは、心理的安全性と共感との関連です。もし共感的なマネージャーがいれば、チームは心理的に安全で、人々がアイデアを出しやすい環境になるかもしれません。しかし、あなたが言っていることは、それが逆にも機能するということですね。心理的安全性は、人々の内にある真の共感を引き出すのに役立ちます。

Jamil Zaki: There’s a vicious cycle in which when people feel psychologically unsafe, they’re less likely to express their empathy and less likely to see each other’s. And therefore, they feel even less psychologically safe. But mindful leaders can reverse that and turn it into a virtuous cycle in which when people feel safe, they’re more willing to be creative and to express care for each other. That increases psychological safety.

One of the things I often tell managers is to be vulnerable first. Every space we’re in has its own culture. Managers set the culture of their teams. And so people look to them to see, “Well, what’s normal here?” Oftentimes, when people are willing to create spaces to express themselves, they need to be the first to do so.

ジャミル・ザキ：人々が心理的に安全でないと感じると、共感を表現する可能性が低くなり、お互いの共感を見る可能性も低くなるという悪循環があります。そしてそれにより、彼らはさらに心理的安全でないと感じます。しかし、意識的なリーダーはそれを逆転させ、人々が安全だと感じるときには、より創造的になり、お互いに配慮を表現する意欲が高まり、それが心理的安全性を高めるという好循環に変えることができます。

マネージャーによく言うことの一つは、最初に自分が脆弱になることです。私たちがいるすべての空間にはそれぞれの文化があり、マネージャーはそのチームの文化を設定します。人々は、「ここでは何が普通か？」を見るために彼らを見ます。しばしば、人々が自己表現のためのスペースを作りたいと思うとき、彼ら自身が最初にそうする必要があります。

Creating a culture of empathy

共感の文化を築く

Lucia Rahilly: That’s an interesting segue to the practicality of how leaders can begin to normalize empathic behavior in the workplace. What are some first steps?

ルシア・ラヒリー：これはリーダーが職場で共感的な行動を正常化する方法の実践について考える上で興味深い一歩です。初めの一歩として、どのようなことから始めれば良いでしょうか？

Jamil Zaki: It’s important to know that empathy is something you can work on. If you feel you can’t change, there’s really no point in trying. Once that’s established, there are several important things.

The first is that a lot of leaders think creating a more empathic culture will need a gigantic swing. Big, single events like volunteering days are great. But empathy, as with any other skill, requires habitual practice. I give leaders and organizations prompts to infuse more empathy in regular conversations—for instance, by asking more or better questions.

Another thing is to rethink how we reward people and what we focus on in our conversations. A lot of our social norms reward people based on their individual performances. But it’s also important when we see somebody acting compassionately or empathically to call that out in a positive way, emphasizing empathic behavior and helping it to become normal behavior.

ジャミル・ザキ：共感は鍛えることができるものだと理解することが重要です。変わることができないと感じたら、努力する意味がありません。その前提が確立されたなら、いくつか重要なことがあります。

まず、多くのリーダーはより共感的な文化を作るためには大きな変化が必要だと考えがちです。ボランティアデイのような大きなイベントは素晴らしいですが、共感も他のスキルと同じように、日常的な練習が必要です。私はリーダーや組織に対して、日常の会話に共感をもたらすためのヒントを提供しています。例えば、より多くの質問をしたり、より適切な質問をすることなどです。

もう一つは、私たちがどのように人々に報酬を与え、会話で何に焦点を当てるかを見直すことです。多くの社会規範は、個人のパフォーマンスに基づいて人々に報酬を与えています。しかし、誰かが思いやりのある行動をしたり、共感的である場合に、それを肯定的な方法で指摘し、共感的な行動を強調して、それが通常の行動になるようにすることも大切です。

Bryan Hancock: Managers are pressed for time. They spend more than half their time doing things other than people leadership. Your research shows that time pressure reduces empathy. Can you share some of the stories behind your research and then extrapolate how we might reimagine managers’ roles to give them more space to be empathetic?

ブライアン・ハンコック：マネージャーは時間に追われています。彼らは自分の時間の半分以上を人材育成以外のことに費やしています。あなたの研究は、時間圧力が共感を減少させることを示しています。あなたの研究背景にあるエピソードをいくつか共有し、それを踏まえてマネージャーの役割をどのように再考し、彼らがより共感的でいられるような余地を与えるかについてお話しできますか？

Jamil Zaki: There’s a very famous study called the Good Samaritan Study. Students were told to prepare a lecture on the Good Samaritan—a parable about helping a stranger in need. Then, they were told, “You’re going to give this sermon at a building across campus.”

In some cases, these seminary students were told, “You’ve got plenty of time, so just take your time.” In other cases, they were told, “Hey, you’re late. We’re so sorry. We screwed something up. But people are already waiting for you. You have to go.” That was the manipulation: whether people were in a hurry or not.

ジャミル・ザキ：「善きサマリア人の研究」という非常に有名な研究があります。学生には、必要としている見知らぬ人を助けるという寓話である「善きサマリア人」についての講義を準備するよう指示されました。その後、彼らには「キャンパスの向こう側にある建物でこの説教を行うことになります」と告げられました。

あるケースでは、神学生に対し「時間はたっぷりあるので、ゆっくりしてください」と言われました。他のケースでは、「遅れています。申し訳ありません。何かを間違えました。しかし、すでに人々があなたを待っています。急いで行かなければなりません」と言われました。これが操作のポイントでした。「人々が急いでいるかどうか」。

As these students crossed the campus, they noticed a person in the doorway of the building they were trying to enter. And this person might’ve been unhoused; they might’ve been sick. They were clearly struggling. But they were an actor who was measuring whether the seminary students stopped to help them. When these students were not in a hurry, more than 70 percent of them stopped to help. And when they were in a hurry, only 10 percent did.

What do we do with this? We can reenvision management to give managers fewer people to work with so that they can work with them more closely. Or we can automate some of the non-human-centric responsibilities so managers can focus on mentorship.

これらの学生がキャンパスを横切ると、入ろうとしている建物の入り口で苦しんでいる人を目にしました。この人はホームレスかもしれないし、病気かもしれません。はっきりと苦しんでいました。しかし、彼らは神学生が助けを提供するかどうかを測定するための俳優でした。学生たちが急いでいない時、70％以上が助けを提供しました。急いでいる時は、たった10％だけが助けを提供しました。

これをどう扱うか？管理を再考し、マネージャーがより密接に働けるようにするために、担当する人数を減らすことができます。または、マネージャーがメンターシップに集中できるように、人間中心でない責任の一部を自動化することもできます。

How much is too much?

多すぎるとはどのくらいですか？

Bryan Hancock: Can you shed a little light on this idea of compassion fatigue and what leaders can do to help alleviate it among their frontline employees?

ブライアン・「同情疲労」という概念について少し説明していただけますか？また、リーダーがこの問題を軽減するために、最前線の従業員をどのように支援できるのでしょうか？

Jamil Zaki: Oftentimes, when I describe empathy as a skill that we can build, the implication is that we should all empathize as much as possible all the time. That is not what I’m saying. Empathizing wisely is not the same as turning your empathy up to 11 all the time and maxing out. There are lots of reasons for that, including compassion fatigue.

I’ve witnessed a lot of compassion fatigue myself. My older daughter was very sick when she was born and spent a lot of time at a NICU, a neonatal intensive care unit. And we really got to know the doctors, nurses, and social workers. They were all heroes to us.

Afterward, I went and shadowed the staff at that NICU. I saw how heroic they were but also just how much they were suffering. There was this almost-martyr mentality, in which the amount that they were sacrificing their own well-being was almost a signal of how much they cared for their jobs and for their patients. That is a pretty toxic social norm.

Now what can we do about that, whether we’re healthcare workers or we’re managers who are burning out from empathizing with the folks on our teams? One thing to remember is that to be there for other people, we must be there for ourselves. There’s evidence that when people experience and practice self-compassion—treating themselves with the same care that they would a loved one—they become more effective at being there for other people in a sustainable way.

The second thing relates to the definition of empathy. As I said, emotional empathy is taking on other people’s emotions. Compassion is caring for people without feeling what they do. Emotional empathy is a risk factor for burnout among healthcare workers. But compassion, or empathic concern, is a protective factor against burnout. When we can be there for people without taking on their pain, keeping a psychological boundary even while we express genuine care, that can be a lot more sustainable.

ジャミル・ザキ：共感を私たちが構築できるスキルとして説明するとき、私たちは常に可能な限り共感するべきだという意味が含まれることがよくあります。 私が言いたいのはそういうことではありません。 賢く共感することは、常に共感力を 11 まで上げて最大値にすることではありません。 その理由はたくさんありますが、その一つには同情疲労（つまり共感疲れ）も含まれます。

（コミュ補足：ここでの「empathy up to 11」という表現は、何かを最大限にまで増幅するという意味で使われていると思います。これは、音量ノブを最大の11まで回す（通常は10が最大ですが、ここではさらにその上を指すために11を使っています）というイメージで良いと思います）

私自身、同情心が疲れるのをたくさん目撃してきました。 私の長女は生まれたとき重い病気を患っており、NICU（新生児集中治療室）で多くの時間を過ごしました。 そして私たちは医師、看護師、ソーシャルワーカーと本当に知り合うことができました。 彼らは皆、私たちにとってヒーローでした。

その後、私はそのNICUのスタッフを尾行しに行きました。 彼らがどれほど英雄的だったかだけでなく、どれほど苦しんでいたかも知りました。 そこには、自分たちの幸福をどれだけ犠牲にしているかが、自分たちの仕事や患者をどれだけ気にかけているかの表れであるという、ほとんど殉教者に近い精神性がありました。 それはかなり有害な社会規範です。

さて、私たちが医療従事者であろうと、チームの人々に共感することで燃え尽き症候群になっているマネージャーであろうと、この問題について何ができるでしょうか? 覚えておくべきことの 1 つは、他の人のためにそこにいるためには、自分自身のためにそこにいなければならないということです。 人々がセルフ・コンパッション（愛する人に対するのと同じ配慮をもって自分自身を扱うこと）を経験し、実践すると、持続可能な方法で他の人々のためにより効果的に寄り添えるようになるという証拠があります。

2つ目は共感の定義に関係します。 先ほども述べたように、感情的共感は他人の感情を引き受けることです。 思いやりとは、相手の行いを感じることなく、相手のことを気遣うことです。 感情的共感は医療従事者の燃え尽き症候群の危険因子です。 しかし、同情心、つまり共感的な関心は燃え尽き症候群を防ぐ要因となります。 私たちが人々の痛みを引き受けずに寄り添い、心からのケアを表明しながらも心理的な境界線を保つことができれば、それはより持続可能なものになる可能性があります。

Brooke Weddle: Jamil, what about the other side of the spectrum? There are deeply nonempathetic people. How do you hold those people accountable?

ブルック・ウェドル: ジャミル、スペクトルの反対側はどうですか? 非常に共感力のない人がいます。 その人たちにどうやって責任をとらせるんですか？

Jamil Zaki: I want to reemphasize that people are molded by their cultures; people don’t want to stick out. And so, the more a manager emphasizes and rewards kindness and empathy on their team, the more it becomes uncomfortable to act in a way that’s counternormative.

Another thing is when somebody is acting out, it’s really powerful to become curious instead of retaliating. Often, a person’s behavior doesn’t match what’s inside them. Someone might seem bored when they’re anxious or angry when they’re sad. When people act in ways we don’t like, it’s commonly because they’re in pain. So showing some curiosity can be really powerful if we have the bandwidth for that.

Finally, there is calling in instead of calling out. Calling somebody out is when we describe bad behavior and talk about how terrible a person is. That’s really alienating and can cause people to harden and double down. Calling in is calling out with love, by which you say, “Hey, you know, I think you’re a really good person based on, you know, the years that we spent together. You’re acting in a way that’s inconsistent with that. How do I square what you’re doing right now with the virtues I know you have?”

ジャミル・ザキ: 人はその文化によって形作られるということをもう一度強調したいと思います。 人々は目立つことを望んでいません。 そのため、マネージャーがチームの優しさと共感を強調し、それに報いるほど、規範に反する行動をすることが不快になります。

もう一つは、誰かが不正行為をしているとき、報復するのではなく好奇心を抱くことが非常に強力であるということです。 多くの場合、人の行動はその人の内面と一致しません。 不安なときに退屈しているように見えたり、悲しいときに怒っているように見える人もいます。 人々が私たちの気に入らない行動をするとき、それは多くの場合、苦痛を感じているからです。 したがって、そのための余裕があれば、好奇心を示すことは非常に強力です。

最後に、声をかけるのではなく呼び込むことです。 誰かを非難するということは、悪い行為を説明したり、その人がどれほどひどいかを話すときに行われます。 それは本当に疎外感を与えるもので、人々を硬化させ、態度を固くしてしまう可能性があります。 電話をかけるということは、愛を込めて呼びかけることであり、「ねえ、あなたは、私たちが一緒に過ごした年月に基づいて、本当に良い人だと思います。」と言うのです。 あなたはそれと矛盾する行動をしています。 あなたが今していることと、あなたが持っていると私が知っている美徳をどうやって一致させることができますか？」

Lucia Rahilly: Are there other downside risks or guardrails? I tend to think of empathy as a universally positive aspiration. But how does something like bias factor into empathic responses? Do we tend to empathize more easily with people who are more like us, especially in complex or morally ambiguous situations?

ルシア・ラヒリー: 他に下値リスクやガードレールはありますか? 私は共感を普遍的な前向きな願望として考える傾向があります。 しかし、偏見のようなものが共感的な反応にどのように影響するのでしょうか? 私たちは、特に複雑な状況や道徳的に曖昧な状況の場合、自分に似た人々に対してより簡単に共感する傾向があるのでしょうか?

Jamil Zaki: It’s really important to be mindful of the way our empathy is directing us and whether it lines up with our values. Most of the time, it does. But during these moments when we see it guiding us in other directions, there are two things we can do.

One is to try to make decisions, especially moral decisions, from a logical place. To try to reason out, “What is the right thing to do here?” And if the right thing doesn’t match up with our emotions, consider doing it anyway.

The second is to try to broaden our empathy. If you find yourself caring for one of your colleagues more than the other, try to spend more time with the other one. If you find that it’s easier to connect with people who are of your generation, try to ask yourself, “What are the experiences of people from different age groups?” That way, you can even out your empathy instead of just pointing it at particular people or groups.

ジャミル・ザキ: 私たちの共感が私たちにどのような方向を向いているか、そしてそれが私たちの価値観と一致しているかどうかに留意することが非常に重要です。 ほとんどの場合、そうなります。 しかし、それが私たちを別の方向に導いているのが見えるこの瞬間に、私たちにできることは2つあります。

1 つは、論理的な場所から決定、特に道徳的な決定を下そうとすることです。 「ここで何をするのが正しいのか？」を推論しようとするためです。 そして、正しいことが私たちの感情と一致しない場合は、とにかくそれを行うことを検討してください。

2つ目は、共感を広げる努力をすることです。 同僚の一方を他方より気にかけていると感じたら、もう一方の同僚とより多くの時間を過ごすようにしてください。 同世代の人々とつながりやすいと感じたら、「異なる年齢層の人々はどのような経験をしているだろうか?」と自問してみてください。 そうすることで、特定の人やグループだけに共感を向けるのではなく、共感を均等にすることができます。

End-to-end empathy—from the ‘Chris Paul’ Effect to AI

エンドツーエンドの共感 - 「クリス・ポール」効果から AI まで

Lucia Rahilly: One of the areas we talk about a lot on this podcast is performance management. It’s also an area where bias obviously comes into play and has to be monitored. Certain nudges can be used within the performance management process. Could you say more about that?

ルシア・ラヒリー：このポッドキャストで私たちがよく話す分野の 1 つは、パフォーマンス管理です。 これは明らかに偏見が影響する領域でもあり、監視する必要があります。 パフォーマンス管理プロセス内で特定のナッジを使用できます。 それについて詳しく教えていただけますか？

Jamil Zaki: I happen to be a huge NBA fan, and one of my favorite players is Chris Paul. There’s this thing called the Chris Paul Effect, whereby within two years of Chris Paul joining your team—and this happened four times—your team achieves the best record it’s ever had. That’s because he makes the other people around him better. It would be really powerful and useful if we could observe the effect of a person on the people around them when they join a team or organization and reward that as a piece of performance management.

The other thing that I often hear people say is that empathizing with their employees would mean not holding them accountable to a high standard. I want to be really clear that, in performance management, empathy is not the same as being, quote, unquote, “soft.” In fact, the kindest and most empathic thing that you can do for somebody is tell them what they need to hear to grow.

ジャミル・ザキ：私はたまたまNBAの大ファンで、お気に入りの選手の一人はクリス・ポールです。 クリス・ポール効果と呼ばれるものがあり、クリス・ポールがチームに加わってから 2 年以内に (これは 4 回起こりました)、チームはこれまでで最高の記録を達成します。 それは彼が周りの人々をより良くするからです。 ある人がチームや組織に参加したときに周囲の人々に与える影響を観察し、それをパフォーマンス管理の一環として報酬として与えることができれば、非常に強力で便利でしょう。

もう 1 つは、従業員に共感するということは、従業員に高い基準の責任を負わせないことになる、という意見をよく耳にすることです。 パフォーマンス管理において、共感は、引用したり引用を外したり、「ソフト」であることと同じではないことを明確にしたいと思います。 実際、あなたが誰かのためにできる最も親切で最も共感的なことは、彼らが成長するために何を聞く必要があるかを伝えることです。

Brooke Weddle: When you think about companies that have applied a different set of practices to grow this empathy muscle, are there any examples that have gone through an empathy transformation? What did that look like end to end?

ブルック・ウェドル: この共感力を成長させるためにさまざまな実践を適用した企業について考えるとき、共感力の変革を遂げた例はありますか? 端から端までどんな感じでしたか？

Jamil Zaki: One large organization I profiled went through a leadership change in the early 2010s. It was known far and wide for being a brutal workplace. It used, for instance, the so-called “rank and yank,” whereby no matter how good your team was, the bottom 20 percent of folks were either put on warning or laid off. The incentive structures were all highly individualized.

The new leadership didn’t like this approach and reformed many of their practices, including rank and yank. But more than that, they also looked for more collaborative targets for rewards and promotions.

They also started listening more systematically. Empathy comes not from the things we say but from the questions we ask and the way that we pay attention. So this organization implemented a much more full-spectrum and frequent pulse survey of its people, gauging how folks were feeling, what they needed, what they were struggling with. And they showed concrete support and responsiveness.

Another example is a large tech company, which is investing in teaching soft skills. To build empathy, you really need to change your day-to-day practices. And what I love about this company is that it designed a curriculum for a management academy that focused on building trust and empathy. We found that the managers’ customer satisfaction scores improved twice as fast as those of a placebo group.

These are two ways of investing in this type of training and listening effectively to the people in your organization through which I’ve seen organizations turn around and really build empathy into their structures.

ジャミル・ザキ：私が紹介したある大きな組織では、2010 年代初頭にリーダーの交代が行われました。 そこは過酷な職場として広く知られていた。 たとえば、チームがどれほど優れていても、下位 20 パーセントの人々は警告を受けるか解雇されるという、いわゆる「ランク アンド ヤンク」が使用されていました。 インセンティブ構造はすべて非常に個別化されていました。

新しい指導者はこのアプローチを気に入らず、ランクとヤンクを含む慣行の多くを改革しました。 しかしそれ以上に、彼らは報酬や昇進に関して、より協力的なターゲットも探していました。

彼らはまた、より体系的に聞くようになりました。 共感は、私たちが話す内容からではなく、私たちが尋ねる質問や、私たちが注意を払う方法から生まれます。 そこでこの組織は、より広範囲かつ頻繁に従業員の脈拍調査を実施し、人々がどのように感じているか、何を必要としているか、何に苦労しているかを測定しました。 そして彼らは具体的な支援と対応を示しました。

もう 1 つの例は、ソフトスキルの教育に投資している大手テクノロジー企業です。 共感を築くには、日々の習慣を変える必要があります。 そして私がこの会社で気に入っている点は、信頼と共感の構築に重点を置いた経営アカデミーのカリキュラムを設計していることです。 マネージャーの顧客満足度スコアは、プラセボグループの顧客満足度スコアの 2 倍の速さで向上したことがわかりました。

これらは、この種のトレーニングに投資することと、組織内の人々の話を効果的に聞く 2 つの方法であり、これによって組織が好転し、その構造に共感を実際に構築するのを私は見てきました。

Bryan Hancock: I’d love to get your take on the capacity for LLMs [large language models] to show empathy. A few months ago, the SHRM [Society for Human Resource Management] looked at ten different communications that an LLM created for an HR manager to give to an employee. And then it had real HR managers rank them. And the one that ranked best was, “You’re under investigation,” because it required no empathy. It was just the facts. But any that required empathy for the situation wasn't quite right.

ブライアン・ハンコック：LLM（大規模言語モデル）が共感を示す能力についてあなたの意見を聞きたいです。数ヶ月前、SHRM（人事管理協会）は、HRマネージャーが従業員に伝えるためにLLMが作成した10種類のコミュニケーションを検討しました。そして、実際のHRマネージャーにそれらを評価させました。最も評価が高かったのは「あなたは調査対象です」というもので、それは共感を必要としないものでした。ただの事実でした。しかし、状況に対する共感を必要とするものは、どれも完全には正しくありませんでした。

Jamil Zaki: LLMs are frighteningly good at mimicking empathy. There is an online platform where people can go to share struggles that they’re experiencing and then receive support from anonymous others. The platform’s creator tried to give people support using responses from LLMs, which people rated as more responsive and more thoughtful than responses that came from people—until they found out that the responses came from LLMs, at which point they revolted.

They really didn’t like to be supported by a computer. That’s the really complicated thing: LLMs can create artificial empathy. There is almost a valley, emotionally speaking, where the appearance of empathy, I hope, won’t replace the actual experience of it. It almost seems like empty social calories.

LLMs can already produce artificial empathy pretty well without knowing anything about us as individuals. They’re trained on general data from the internet. But soon people will release their own data to a personalized LLM that will become an artificial friend, and it will read all of the emails and social media posts you’ve ever written.

And the level of artificial empathy those models will be able to produce honestly frightens me a little bit, because I wonder whether it will feel so real that people will withdraw more from one another. Then, the much less scary version is LLMs giving us room to appreciate each other more by maybe taking some tasks off our plates. So two very different futures could lie ahead of us.

ジャミル・ザキ：LLM（大規模言語モデル）は、共感を模倣することにかけては恐ろしいほど上手です。オンラインプラットフォームでは、人々が自分の抱える悩みを共有し、匿名の他者からサポートを受けることができます。そのプラットフォームの創設者は、LLMからの返答を使って人々にサポートを提供しましたが、それらの返答は人間からのものよりも感受性が高く、思慮深いと評価されました。ただし、それらがLLMからの返答だと知った途端、人々は反発しました。

コンピューターにサポートされることが本当に嫌だったのです。これが非常に複雑な問題です。LLMは人工的な共感を生み出すことができます。感情的に言うと、ほとんど谷があるようで、共感の見かけが実際の経験を置き換えることがないように願っています。それはまるで空虚な社会的なカロリーのように思えます。

LLMはすでに私たち個人について何も知らなくても、かなり上手に人工的な共感を生み出すことができます。これらはインターネットの一般的なデータで訓練されています。しかし、間もなく人々は自分のデータをパーソナライズされたLLMに解放し、それは人工的な友人となり、あなたがこれまでに書いたすべてのメールやソーシャルメディアの投稿を読むことになるでしょう。

そして、それらのモデルが生み出すことができる人工的な共感のレベルは、正直なところ少し恐ろしいです。なぜなら、それが非常にリアルに感じられるので、人々が互いにさらに引きこもるのではないかと心配するからです。それから、もっと怖くないバージョンは、LLMが私たちにお互いをより評価する機会を与えてくれることかもしれません。それはおそらく私たちの皿からいくつかのタスクを取り除くことによってです。したがって、私たちの前には非常に異なる二つの未来があるかもしれません。

Bryan Hancock: I have one question I would be remiss if I didn’t raise. One of my mentors at McKinsey is senior partner emeritus Felix Brueck. His wife, Ann Kowal Smith, is CEO of an organization that was called Books@Work and is now called Reflection Point. They take frontline workers and great works of literature and have a conversation. And the purpose of that in the workplace is to create greater empathy among frontline workers.

These are not folks who would have gone to Stanford and had the choice of an excellent English class or engineering. But they find incredible results in terms of increased empathy, in terms of team building. What do you think of companies that spend precious time and resources having frontline employees do things like reading works of literature to improve empathy?

ブライアン・ハンコック：私には、聞かずにはいられない一つの質問があります。マッキンゼーでの私のメンターの一人であるシニア・パートナー名誉会員のフェリックス・ブリュックとその妻で、かつてBooks@Workと呼ばれていた、現在はリフレクション・ポイントという組織のCEOを務めるアン・コワル・スミスについてです。彼らは、最前線の労働者と文学の傑作を取り上げ、対話を行います。職場でこれを行う目的は、最前線の労働者の間により深い共感を生み出すことです。

これらの人々は、スタンフォードに行って優れた英語の授業や工学を選ぶような選択肢を持っていたわけではありません。しかし、共感力の向上やチームビルディングの面で信じられないほどの成果を見出しています。最前線の従業員に文学作品を読ませ、共感力を高めるような取り組みに貴重な時間とリソースを費やす企業について、どう思いますか？

Jamil Zaki: It’s brilliant. And it’s a very efficient way to build culture. It's probably going to make people trust each other more, know each other better, and work more effectively together.

ジャミル・ザキ：素晴らしいですね。 そして、それは文化を構築するための非常に効率的な方法です。 おそらく人々はお互いをもっと信頼し、お互いをよりよく知り、より効果的に協力できるようになるでしょう。

【引用元】

✅コミュ：お師匠さんを追いかけるようになって観るのを止めちゃいましたが、少し前まではNBAが大好きで、最も好きな選手がクリス・ポールだったものですからね、ちょっとばかり嬉しい気持ちになりました。理由はおそらくザキ氏と同じです。パイを奪い合うのではなく、パイを大きくできるナイスガイなのです。しかしウォリアーズに移籍していることは知らなかった、おっどろきー。