背景

前職では、提案の企画書を新人研修で叩き込んで、「企画書を書けないやつは評価を上げない」という人事制度になっていた。そのおかげで、文句を言うやつは評価されず、企画書を書いて行動に落とし込める人は評価されるようになっていくので、実行力がある人が評価され生き残る組織になっていった。

で、新しい会社に入った時に新しい社員が提案をするときに、企画書としては事足りないただの問題点の指摘や、単純に「今やるべきなのはこれだと思います！」という整合性のない主観と事実を混ぜた主張をしてしまったりすることがおおい。そしてそれは、改善提案をする技術を知らないだけだということに気づいた。そしてそれは以前書いた、既存社員 vs 新入社員 という誰得な構図を作りかねない。

改善提案する人は、事業をよくしたいと思っている人で、その人のチャンスを削いでしまうのは今後の事業の成長に対してとてもマイナスになってしまう。なので、この改善提案の技術はとても必要であると感じる。

前職のアセットである、いい企画書が書けるようなテンプレートを研修に落とし込んで、文化にするのはとてもよいと思った。

（ちなみにアマゾンのプレスリリース型の企画書は、どちらかというとProduct Market Fitを見るための、新規製品発表型の企画書なので、こちらは改善には向かなそう。）

今回は改善に絞って、提案ができるようなフォーマットがあったほうがよいと思い、まとめてみる。

理想の状態の定義

さてさて、問題を定義する前に、そもそも何が達成できているのかが理解できている必要がある。なぜなら、解くべき問題とは

理想の状態　－　現状の状態　＝　問題

として算出されるからである。なので、それは事業全体のゴールから逆算して、理想の姿を押し出す必要があるのである。

事業全体のビジョン、さらにいうと施策レベルの理想を、数字に落とし込んで定義する。理想をしっかりと定義しないと、問題でないものに対しての施策に走り勝ちになってしまうのである。または、問題だと認識しているものを他人に説明するときに納得感を持ってくれないので、実行に移すのが非常に難しいのである。

また、一つの対象だけ見て理想を見るのではなく、事業全体で広げてみて、どこにリソースを投下すべきかも考える必要があるので、なるべく事業全体の各要素を洗い出しておく必要がある。

TODO
・事業全体でどういうビジョンを目指していくのか調べる
・事業全体でどういう施策を打とうとしているのか調べる
・事業全体でどういうゴールの値を設定しているのか調べる

現状の把握

理想を明確にしたら、現状をしっかりと把握しておく。しかもこれをちゃんと数値に落とし込んでおく必要がある。上記で調べた施策ごとのゴール値から、現状がどのような値になっているのか調べるとよい。

また、現状どんな施策を打っているのか、詳細に記述しておく必要がある。ある人がどんなインプットをし、そのインプットを今度はどのような加工をしてアウトプットしているのか、フローにまとめる必要がある。

TODO
・各種施策のそれぞれのゴール値を、現状の値と比較できるように数値を調べる

現状の問題の定義

さきほども書いたが、問題の重要性、イシュー度は事業の理想から逆算して生み出すものである。

理想の状態　－　現状の状態　＝　問題

イシュー度の大きさは、単純にほかの施策との関係上相対的にで比較できないが、そこは今後の戦略を考えたうえで、特にイシュー度の高いものを選択する必要があると思う。

そしてすべての問題については施策を打つことはできないので、特に優先すべき問題について考える必要がある。

TODO
・各種施策のそれぞれのゴール値を、現状の値を引き算し、問題を特定する
・事業戦略から見て、特に優先して解決すべき問題を特定する

その問題が起こっている原因を分析し、課題を特定する

さて、これらのイシュー度の高い問題に関して、なぜその問題の要因（＝課題）を特定する。問題は問題のまま扱うと解決できないので、課題に落とし込む必要がある。例えば、

理想：月間新規ユーザー数1000名
現状：月間新規ユーザー数700名

という状況であれば、月間新規ユーザー数を

月間ページ訪問者数 X 新規登録者数/月間ページ訪問者数 

という風に分割し、その中で特に値が下がっているものが課題となりうる。施策を打てるぐらいまでに数字は分解する必要がある。

さらに、これらの問題の中で、上げることが可能そうな値を選ぶ。目安としては、その数字を2倍にできるもの、つまり50%未満の数字を選ぶことが大事である。というのも、人的リソースが限られているものに関しては、劇的に効果を上げるためには施策を打った時に効果が大きいものに対して優先的にリソースを投下すべきだからである。

TODO
・問題を解決できるレベルに、要因別に数字を分ける
・要因別に分けた数値の中で、2倍に伸ばせる値を見つける

施策リストを作成する

今度は、課題に対しての施策を考える。弊社では100個施策を考えることを決めている。この際に重要なのは、その施策についての良し悪しは議論しないこと。とにかく頭数を増やすことが重要。スプレッドシートか何かでみんなでまとめて、できるだけ多く出せるようにすることが重要である。以下は例である。

〇月間ページ訪問者数を上げる施策
・オウンドメディアをやる
・SEO対策をする
・ソーシャルメディアの露出を増やす
・ブロガーの人に紹介をお願いする
・・・・・
〇新規登録者率を増やすための施策
・UI改善
・限定キャンペーンをやる
・・・・・

リサーチの手順は①広げて②狭めて③深くしていくことが重要で、同時進行すると広げきれなかったりするからだ。

TODO
・ある課題に対して、施策を100個出す（ただしこの時点では優先順位付けはしない）

施策のインパクトとコストを見積もる

施策が100個集まったら、今度は優先順位を決める。その際に、インパクトとコストを考える。

インパクトとは、その施策を行ったときにどのくらい数値改善に効果がありそうなのかを表したランクで、効果がある順番にA - Dくらいで分ける。

コストとは、その施策を打った時にどのくらいのコストがかかるのかを示したランクで、コストの小ささ敵にA - Dくらいで分ける。

ここでいうコストとは

・金銭的なコスト：いくらお金がかかるのか
・時間的なコスト：その施策をするためにどのくらい時間がかかるのか
・実装コスト：その施策を実行するためにプログラムを実装するためのコスト
・効果測定のためのコスト：施策を施行した結果の効果測定にかかるコスト

などがある。これらをすべての施策にまとめる。以下は例である。

〇月間ページ訪問者数を上げる施策
・オウンドメディアをやる インパクトA / コスト C
・SEO対策をする インパクトA / コスト C
・ソーシャルメディアの露出を増やす インパクトB / コスト B
・ブロガーの人に紹介をお願いする インパクトB / コスト B
・・・・・
〇新規登録者率を増やすための施策
・UI改善 インパクトA / コストC
・限定キャンペーンをやる インパクトA / コストA
・・・・・

TODO
・施策を100個にコストとインパクトを見積もる

施策の優先順位付けをする

インパクトの大きさと、コストの大きさを比較して施策の優先順位をつける。以下の図を見てほしい。横軸にコスト、縦軸にインパクトを載せている。

これらの図のいち、#今すぐ実行しろ領域から施策を打ち、短期的に一気に改善してから、#次にやれ 領域を攻めるとよいのである。なぜかというと、抜本的に大きく施策を打つというのは、失敗したときの仮説検証が相当遅いのと、うまくいかなかったときの初期のモチベーション低下につながるからだ。

まずインパクトが大きくコストが小さな施策をうって簡単にふさげる大きな穴を先になるはやで一気にふさいで、インパクトが大きくかつコストが大きいなかなかふさぐのが難しい大きな穴の修復に時間を使えるようにする必要があるのである。

TODO
・「#いますぐ実行しろ！」施策をリストアップする
・「#次にしろ！」施策をリストアップする

アクションプランをしく

上記の優先順位付けができたら、TODOリストに落とし込む。その際以下の要素がちゃんと定義されている必要がある。

・いつまでに WHEN
・誰が WHO
・何をして WHAT
・どんな成果物を WHAT VALUE
・どういう状態にして納品しているのか HOW DELIVERED

一番大事なのはいつまでに！という点で、これがないと「なるはや」という決して実行されないタスクになる。その次に重要なのは誰がやるかという点で、指定しないと誰もやってくれない。さらに、具体的にどんなタスクをやって、成果としてはどんな定義となって、どのように納品されるべきなのかを明確にする必要がある。

TODO
・TODOリストを作成する

備考

これやるには経営者や執行役員がしっかりと全体のビジョンを共有していなかないと、個人が独立して進めていくことが非常に難しいのではないかと感じる。これは自分自身の課題でもあるので、しっかりと進めていきたい所存。