「SaaSはプロダクトが良ければ勝手に伸びるでしょ」
なんて思っていませんか？

BtoBの SaaSであれば、"営業やマーケをなんてしなくてもプロダクトが良ければ勝手に成長してくれる"なんてことはほぼないと言える。もちろんSlackやAtlassianのように、海外のSaaSにはS&Pにかかるコストを最小限に抑え、成長を続けるプロダクトも存在するが、日本ではそれは特異な例と認識して事業を設計すべきなのだと思う。

株式会社SCOUTERでは、会社として初めてとなるSaaSプロダクトの開発をはじめて、早2年が経とうとしている。

人材業界に特化して、クラウド求人データベースの「SARDINE」というVertical SaaS(業界特化型のSaaS)を提供しているため、認知は決して高くない。

しかし、サービス立ち上げから約2年間で数億規模のARRを誇るプロダクトに成長し、直近の1年間におけるARRは461%の成長を遂げることができた。

私自身は、COOと事業を立ち上げ、立ち上げ時の顧客ヒアリングから始まり、セールス、CS、マーケ部門の立ち上げを経て、今は事業責任者をしている。そんな０からのSaaS立ち上げのプロセスを、SaaSの全ポジションを通りながら経験してきたことで、今は俯瞰して事業全体を見ることができている。

本記事では、そんなARR成長の裏側に隠れた失敗やGoodを振り返り、赤裸々に記すことで、盛り上がるSaaSマーケットに少しでも貢献できればと思いnoteの筆をとった。まとめ能力に乏しく、とんでもないボリュームになってしまったので、今回は一部のみを抜粋して公開する。もし少しでも反響があれば、続きを公開したいと思う。なお第1回は、SaaSの立ち上げ時にもっとも避けるべき事態とそれにひもづく自身の経験について記す。

SaaS立ち上げ時に避けるべき負のサイクル

SaaSの立ち上げ時にもっとも避けたい事態として、立ち上げ早々に「SaaS負のサイクル」に陥ってしまうことを挙げる。当該サイクルは立ち上げ責任者が営業出身者の場合や、立ち上げ直後から事業外部から(自社や株主など)高度な成長を求められる(自ら求める)場合に、陥りやすい。

まさにSaaSは、気合と根性だけでは伸ばすことが難しい事業モデルであり、短期的な売上最大化に躍起になればなるほど、泥沼に深く深くはまり込んでいってしまうものだと思っている。

その泥沼を分解したものが、下記の負のサイクルである。

①チャーンレートが高くなる
②失うMRRを新規営業で補おうとする
③無理なクロージングが増加する                         
④ターゲット外の顧客が増加する
以後は①に戻る

実は弊サービスも、1年ほど前にこのサイクルに陥りかけた。だがその時の事業責任者であったCOOは、新規営業を抑制する勇気を持ち、意図的にMRR成長のグラフを横ばいにする意思決定をした。つまり、チャーンレートの改善に社内のリソースをフォーカスし、新規営業は極限まで絞ったのだ。

このように目的を再解釈し、資源を再分配することこそ「戦略」だなと思っている。戦略は言うは易し(特に事業のスタート前は)だが、事業をあらゆる方向に動かしている中での戦略変更には、勇気と覚悟がいる。

SaaSプロダクトの場合、目的は短期的な売上最大化ではなく、顧客への価値提供の先にある継続的な事業成長である。

もし今、あなたのプロダクトのチャーンレートが、プロダクトの特性や業界特性を鑑みても「高い」水準なのであれば、新規営業を止めてでも、下記を見直してみると良いかもしれない。

- ターゲット設定
- プライシング
- オンボーディング方法
- カスタマーサクセスの体制や方針
- プロダクト機能

PMFの未定義or末合意

SaaSのプロダクトを立ち上げたらまず目指すべき状態は、PMFである。プロダクトマーケットフィットと呼ばれる、簡単に言えばプロダクトがマーケットを満足させている状態である。PMFに明確な定義はないが、NPS(Net Promoter Score)と呼ばれる顧客満足度の調査で測るケースが多い。あとは月次カスタマーチャーンレートが3%以下など、定義はプロダクトやマーケットなどによって様々である。

PMFが実現できていなければ、いくらセールスに力を入れても、いくらマーケティングに力を入れても、組織を拡大しても、それらの全ては無用の長物と化してしまう。それは裏を返して表現すると、ジムに行った直後に油そばを食べるようなものだ。

しかし、最も避けるべき状態はPMFが定義すらされていない状態、もしくは事業責任者のみは定義しているがチーム間で合意が取れていない状態である。その事業に参加している人間はどこを目指すべきなのかが全く分からないまま、マーケットを彷徨うことになる。

Salesやマーケ人材の無茶な増員

プロダクト開発開始から2年間、そして正式サービスリリースから半年間は、営業人員は1名体制でやってきた。

「そんなに長い間、営業を増やさなかったの？」という声は聞こえてきそうだが、上記に記載したように「PMFしたよね」とチーム全体で共通認識を取れるまでは、営業人員は増員すべきではないと思う。

また、その営業人材は、外部からいきなり採用するのではなく、プロダクトの立ち上げメンバーか、社内で信頼できる営業マンをアサインすべきである。

その理由としては、プロダクト立ち上げ時のSaaSセールスは、「売ること」が目的ではないからだ。

セールスは、SaaSプロダクトチームの中で唯一、マーケットのリアルな声を収集できるポジションであり、そこから得られるプロダクトへのフィードバックや顧客のインサイトをもとに、今後のマーケティング戦略(アプローチ顧客のターゲティング)やプロダクト開発に活かし、PMFという全体最適に向けて邁進できる人材をアサインすべきである。

これに適性がある人材を"セールスという切り口"で、外部から獲得してくることの難易度は、とてつもなく高い。

私たちの場合は、もともとセールス経験があった私自身がセールスを担当した。押し売りがあまり好きではない性格なのが功を奏して、プロダクトとしてどうすればもっと簡単に売れるのか、よりクロージングに労力がかからないホットなリードはどうすれば獲得できるのかという思考でセールスをしていた。

その結果、半年ほどでオウンドメディアの立ち上げに完全に移行し、マーケティング部署を立ち上げた。(反響があれば第二回か三回で記述したいと思う)　この移行が今獲得できているリードの基盤になっているが、なぜこれができたかというと、立ち上げ直後のヒアリングでリアルな顧客の声を間近で聞き続けたからだと思っている。

逆に言えば、マーケターもリアルな顧客の声を聞く機会を設け続けるべきでもある。

終わりなきPMF

とはいえ、PMFに終わりはないなと感じているのが現状である。

マーケットの状況も日々変化し続けているし、マーケットシェアが拡大すればするほど、リーチする顧客の属性も変化し続ける。もはや、プロダクトを維持/運用するだけでは、PMFを維持することは不可能だと思う。

ターゲット顧客も、リード獲得の切り口も、クロージングプロセスも、サポート体制や方針も、プロダクト機能も、
常に改善し、アップデートし続けるからこそ、PMF状態を維持できるものなんだと思う。

つまり、終わりなきPMFという歌をミスチルあたりが歌っていてもおかしくないなと思うのは、僕だけではないはずである。

最後に

今回は、SaaSに関する初めての投稿ということで、立ち上げ時を振り返って、これだけは避けるべき事態だと思うポイント3つを抽象化して書きました。その時から見えていたシナリオではなかったものもあり、結果論だけど、今SaaSプロダクトをやるなら、、という視点でも記述しています。

SaaSに関して日本語で情報発信されている情報があまりにも少ない(特にVertical SaaS)ので、もし少しでも反響があれば、自身の事業運営における学びや、海外のSaaSの事例などを週1のペースで発信していければと思っています。第2弾は立ち上げ時の情報設計や、リード獲得経路の構築プロセスについては書こうかなと思っております。

誠実な構造をしているSaaSが好きな事業モデルなので、未熟者ながら少しでもSaaSマーケットを盛り上げていければという想いです。もし少しでも面白い部分があれば、ぜひシェアいただけますと幸いです。来週も書こうというモチベーションがUPします、あまり反響がなければ、社内ドキュメントのesaで続きを綴ろうかと思っています...(笑)

もしよろしければ、TwitterでもSaaSに関してのツイートを増やしていくので、ぜひフォローしてください〜m(_ _)m