最後は結局ヒトの力が決め手になる

よく、人材をマネジメントするときに「カルチャーフィット」とか「モチベーションマネジメント」という言葉をよく聞きます。ただ、カルチャーもモチベーションも非常に抽象度が高い指標でこれをメンバーふくめて納得度高く評価をしていくことも難しい。かたや時間あたり生産性や一人当たり売上高などの生産性指標は定量化しやすい分、「組織に良い影響を与える個人でかつ、業績に好影響を及ぼす人物か」というところまでを評価しづらい。

もっと言うと、「評価」ということ自体が「評価者と被評価者」という受け身構造を作ってしまったりして、社員一人ひとりの自律性を阻害させる原因にもなりえる。

なので、自律と管理のバランスが非常に重要だと考える。

・企業は行動規範や、企業倫理規範を以て社員一人ひとりに規律ある行動を「求める」
・社員は規範に基づき、自らの行動目標を自らで立て、実行する
・評価は個人から見た個人行動の視点と組織から見た個人の視点という全体と個別の視点から行う
・目標達成は全力で賞賛する

という形で企業としての社会に対する行動規範を全体で理解し、その上で個人の内発的動機づけを行う目標付けをセットでおこなって初めて、組織として生産性が高い状態を作れるのだろうと思う。

そういう規範レベルで束ねられた社員が高いパフォーマンスで自律して行動できる組織からイノベーションやリフレーミングが起こるという図式なのだろうという理解。

スキルの高い人を雇うだけでも、評価制度を整備するだけでもだめで、実はキモは中途入社のOnboardingや定期的にビジョンや規範を語り合い、理解する「場」を組織内に用意できるかという場づくりが重要だったりするのだろう。

http://bizzine.jp/article/detail/2407

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