2018年2月にヒエラルキー型からフラット型組織へと移行するプロセスで生まれた生々しいリアルストーリーを、当事者たちへインタビューしながら全7回で発信しています。（Work Story Award 2018「W学長賞」受賞ストーリー）

こんにちは！編集部のしのぶんです。
前回に引き続き、ヒエラルキー型→フラット型組織に変革したリアルストーリーの第4回「ホラクラシーを単独部署で試験導入してみた」をお送りします。

▼「ホラクラシー」とは？

〈個性あふれるメンバーを集めて単独部署でホラクラシーを導入してみた〉

〈安部 孝之〉
2005年、株式会社ワークスアプリケーションズ入社。当時最年少で社長賞を受賞し、在籍7年間で営業、新規サービス開発、広報を経験。その後、2012年にgCストーリー株式会社入社。営業、人事、広報、事業部門にて責任者を歴任。2018年11月よりエグゼクティブフェローとして広報や新規事業開発に携わりながら、宮古島にてグランピングリゾートの企画開発運営を行う株式会社RuGuの創業に参画し、取締役に就任。東京と宮古島での2拠点居住&ダブルワーク&リモートワークに挑戦中。

ーどうして単独部署でホラクラシーを導入することになったのですか？

安部：
最初から「ホラクラシーを導入しよう」としたわけではなかったんです。リアルストーリー#2でお話しした「製販一体型」チームでの「内発的動機を生かしてチームの垣根を取り払うマネジメント」が好結果を残したことから、そのマネジメントが経営に及ぼした影響をより特化して分析したい、という経営陣の意向もあり、新しい部署を作ろう、という流れに自然となっていきました。

それが当時の「経営企画部」で、2017年3月に新規事業や3カ年計画の策定などを担当する部署として新しく立ち上がりました。メンバーは、これまでの「詰める形でのマネジメント」が人一倍合わないのではないか、と思われた社員たちが中心にアサインされ、とにかく個性に溢れていましたね（笑）

ー個性に溢れたチーム！なんだか楽しそうですね。

安部：
それが大変だったんです。最初の3ヶ月はぶつかり合って喧嘩して、自分自身のリーダーとしてのあり方に向き合っていろいろと模索した時期でしたね。人生で一番人間力が磨かれた時期だったと思うよ（笑）どうしたらいいのか模索する中でホラクラシーの書籍に出会って、「ひょっとしたらこのチームにフィットするかもしれない」と思って導入を決めました。

〈最初の3ヶ月はぶつかり合い！心理的安全性ができるまで〉

（左から）
〈井上 美咲〉
2012年新卒入社。経営企画部では3カ年計画の策定、組織全体に関わる調査、分析等を担当。現在は施工事業部門にて営業や組織運営等が主な業務。

〈高橋 由衣〉
2015年新卒入社。経営企画部では、広報、営業企画、介護事業を担当。現在は新規事業立ち上げが主な業務。

〈佐藤 政也〉
2015年中途入社。経営企画部では事業開発を主に担当。現在はマーケティング、編集が主な業務。

〈海野 沙弥佳〉
2013年新卒入社。経営企画部ではデータ分析やシステム関連の業務を主に担当。現在は育休中。

ー当時経営企画部のメンバーだった皆さま！最初の3ヶ月はぶつかり合ったとお聞きしたのですが、どんな感じだったのですか？

高橋：
コミュニケーション不足が原因で、なんとなくこれまで仕事をしたことのあるメンバー同士がかたまり、2つに分かれてしまっていた感じがありました。あとは、リーダーである安部さんのコミュニケーションの取り方にしっくりこないメンバーもいたりして、それでぶつかったのだろうと思います。

海野：
一番ぶつかったの、私です（笑）私はタスクを振り分けられるよりも自分で大枠から考えたいタイプなんですが、安部さんの当時のコミュニケーションの取り方だと、全体像が分からないままタスクだけ切り取って渡されている感じがしてしまったり、成長の仕方を私の意思に関係なく決めつけられている感じがしてしまって、その違和感が積もり積もって直接本人にぶつかりに行きました。

ーおおお、ぶつかってみてどうでしたか？

海野：
私は思ったことは我慢せずに伝えたいタイプなので、思ってることをありのまま伝えました。そしたら安部さんが「ちょっとゆっくり話そう」と言って時間を取ってくれて、お互いに思ってることを数時間かけて伝え合い、じっくり対話をしました。安部さん自身は「切り取ってタスクだけ渡している」という感覚はなかったようで、対話を重ねる中でコミュニケーションの行き違いが生んだすれ違いだったことがだんだん分かってきました。

ー安部さんはどう感じましたか？

安部：
自分のリーダーとしてのあり方を柔軟に変えようと思いました。従来のマネジメントは一人のリーダーがいてその下層にメンバーが並ぶスタイルだけど、リーダーもメンバーの隣に並んでフラットになるスタイルも取り入れるように努力しました。特にコミュニケーションのフラット化に関する施策はたくさん行って、気兼ねなく話せる関係作りや、各自の個性に合わせた関わり方の仕組みを考えたりと色々試しました。ぶつかり合う「チーム崩壊の危機」を全員で対話しながら乗り越えたことで、徐々に信頼関係を築いていけたと思います。後から振り返ると、これがホラクラシーのベースである「心理的安全性」に繋がったのだろうね。

〈『ティール組織』発売前に解説者の嘉村さんに「新しい組織のあり方」についてアドバイスを依頼〉

ーどういう経緯で『ティール組織』解説者の嘉村さんが来社されたのですか？

安部：
嘉村くんはもともと前職の同期なんです。彼がギリシャのティール組織のカンファレンスに参加して感銘を受けたことをSNSでアップしていて、それを見てすぐに連絡しました。現状を伝えたところ来社してくれて、「新しい組織のあり方」について役員メンバーに向けてギリシャで体感したことを共有してくれたんです。経営企画部ではちょうどぶつかり合いのフェーズが落ち着いてきた頃で、彼に相談したところ「ホラクラシーに関する書籍を読んでみるといいですよ」と聞いて初めて書籍を読み、経営企画部で導入することを決めました。

ー役員メンバーはどんな印象を持っていましたか？

安部：
これまでの組織改革の試みについて、エビデンスを得たような感覚がありました。世界の最先端でもこの方向で組織改革をしている会社がたくさんあり、それが世の中が進んでいる方向なのだという共通認識が取れることで、役員全体で「この方向でドライブしよう！」と確信を持って総意が取れたのが大きかったと思います。嘉村くんには何度か役員メンバーとのディスカッションの場に来ていただき、経営会議にも参加いただきながら、組織改革のアドバイスをもらいました。

〈ホラクラシーを実践！情報共有とフラットなコミュニケーションを大切にする多様な施策〉

ー具体的にどんなことをしたのですか？

井上：
大きな柱としては、
①タスクや進捗状況、各自の強み弱みなどの情報共有
②フラットで自由なコミュニケーション
の2つになるかと思います。

最初はみんなでホラクラシーの本を読む勉強会を開いて、「忠実に具現化しよう」というよりは「楽しそう、面白そうと思ったものから気軽にやってみよう！」というゆるい感じで導入していきました。

海野：
ホラクラシーの本に「役割や責任をメンバーから分離させる」というようなことが書かれてあったので、「この仕事は◯◯さんの仕事ですからね」とその人だけに役割と責任を負わせるのではなく、「このチームの仕事」を全部見える化して役割を流動化し、フラットにリソース調整ができるようにしたいと考えました。そこで、ホワイトボードにチームのタスクと進捗状況、それを誰が担当しているかなどを一覧で見えるようにして、毎週月曜日にみんなで確認し合う時間を取るようにしました。

佐藤：
あれはほんといいアイデアでしたよね！自分はITツールを活用するのが得意なので、渡さんのホワイトボードのアイデアを「Trello」に移行することを提案して、途中からTrelloを使ってオンライン上でタスクや進捗を共有をするようになりました。各メンバーの得意分野や苦手なこともTrello上で共有していましたね。

井上：
あとは、リーダーとのフラットなコミュニケーションを促進するために「あべタイム」という名称で1on1の時間を週に1回15分間取っていました。仕事の話抜きでただただ安部さんと対話するという時間でしたが、徐々に「リーダーである安部さんの悩みを聞く」という時間に変わっていき、「安部さんがメンバーに弱みを見せる時間」「メンバーが安部さんを1人の人間として理解して身近に感じる時間」として機能していきました。

高橋：
他にも、
・フリーアドレスを導入し、ちょっとしたミーティングは席で行う
・月1日のノマドDayでコワーキングスペースや仕事ができそうなカフェに出かけて仕事する
・月1回の飲み会でお互いに応援メッセージを送り合う
・月に1度、会議室にブルーシートを敷いてピクニックしながら「モヤモヤを吐き出すミーティング」を実施
などなど、たくさんのコミュニケーション施策をやってみました。

今では全社で導入しているコミュニケーションツールのSlackも、このチームで試験的に導入して使っていました。

〈フラットなコミュニケーションの実現までに起こったこと〉

ーホラクラシーを導入・運用する上で、リーダーに必要なものって何だと思いますか？

安部：
「リーダーへの期待をフラットにすること」と「予期せぬことを恐れないこと」の2つだと思います。特に1つ目がすごく重要で、従来のマネジメントのあり方だと、メンバー側から「リーダーにはこうあってほしい」のようなリーダーへの期待が少なからずあると思うんです。そこをまずフラットにすることが必要です。僕は弱みを見せることが苦手だったので、そこを徹底的にやって期待をフラットにする努力をしました。あとは、全てを把握してコントロールしようとせず、予期せぬことが起こることを恐れないスタンスも大切ですね。

ーリーダーとメンバーの関係性はどのように変化していきましたか？

海野：
もともと安部さんってすごく「リーダー」という感じだったんです。確信を持ってロジカルに話すタイプなので、本人は思いつきで話していてもメンバーには「正しいことを押し付けられている」と感じられてしまったり。

井上：
メンバーの中でも「安部さんには正しくあってほしい」というリーダーへの期待がありましたね。

高橋：
それも1on1や上述のいろいろなコミュニケーション施策をする中で、徐々にそういったリーダーへの期待がなくなっていって、もっと気軽に友達感覚で話せるようになっていきました。「リーダーも役割でしかないんだ」ということが少しずつ腑に落ちた感じですね。

佐藤：
安部さんの思考を深掘る勉強会もしましたね！そうやって理解を深めていく中で、どうやら安部さんは弱みや助けてほしいことを表現するのが苦手らしい、ということが分かってきて、「安部さんが『助けてほしい』と言えること」をコミュニケーション施策の目標にしていた時期もありました。

井上：
タスクも役割も責任も流動化させて「人」から切り分け、「本当の自分」をさらけ出せる心理的安全性を少しずつ作っていったことで、「タスクは若手が取りに行くべき」のようなもともとあった暗黙のルールも少しずつなくなっていき、フラットなコミュニケーションが実現していきました。

安部：
このチームでは結果的に、個性あふれるメンバーが楽しく輝きながら働くスタイルを確立でき、部署としてのミッションも達成できたことから、この後に全社でフラット型組織を導入するという決断をする際の大きな判断材料になったと思います。

〈『ティール組織』解説者の嘉村さんが当時を振り返って感じること〉

〈嘉村 賢州〉
・場づくりの専門集団NPO法人場とつながりラボhome’s vi　代表理事
・東京工業大学リーダーシップ教育院　特任准教授
・「ティール組織（英治出版）」解説者
・コクリ! プロジェクト ディレクター(研究・実証実験)
・京都市未来まちづくり100人委員会 元運営事務局長
集団から大規模組織にいたるまで、人が集うときに生まれる対立・しがらみを化学反応に変えるための知恵を研究・実践。2015年に1年間、仕事を休み世界を旅する。その中で新しい組織論の概念「ティール組織」と出会い、日本で組織や社会の進化をテーマに実践型の学びのコミュニティ「オグラボ（ORG LAB）」を設立、現在に至る。

安部君と元々会社の同期だったというご縁で関わらせていただいたGCストーリーさんですが、思い出すと非常に面白い時期に接点を持たせていただいたのだなと感じます。

ティールの観点でいうと当時のGCさんはオレンジ組織とグリーン組織が混ざっているような状態。社内の関係性がよく、人が大事にされているという点ではグリーンの要素が強く、また仕事は上下関係できちっと説明責任を果たし回していくという意味ではオレンジが強い印象でした。

他の会社と違ってGCさんを見て驚いたのは、会社全体に関わる変化に関しても抵抗よりも「やってみよう」が多いことでした。多くのグリーン組織は変化に対して抵抗が生まれてしまう場合が多いからです。

実はこれは良い面もあれば悪い面もあります。「やってみよう」は柔軟でもあると言えるのですが同時に現場一人ひとりが考えるのでなく、リーダーに従っていこうという階層構造の現れともいえるからです。

GCさんのストーリーを読ませていただいて、こういう状態から一人ひとりが本当に考えて行動していく組織変化の旅があったんだろうなあと感心しながら読ませていただきました。

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取材・文・構成・編集・デザイン／蓮池 しのぶ　撮影・写真レタッチ／熊谷怜史