【ティール組織検証】「経営層の我慢とメンバーの内発的動機」組織改革リアルストーリー #2

2018年2月にヒエラルキー型からフラット型組織へと移行するプロセスで生まれた生々しいリアルストーリーを、当事者たちへインタビューしながら全10回で発信しています。(Work Story Award 2018「W学長賞」受賞ストーリー

こんにちは!編集部のしのぶんです。
前回に引き続き、ヒエラルキー型→フラット型組織に変革したリアルストーリー#2をお送りします。

▼組織改革リアルストーリー#1

〈うまくいったマネジメントの理由を検証!正体は内発的動機〉

前回の記事で社長の西坂が「詰める(スタイルのマネジメント)のやめます」と宣言する少し前、現場では結果の出るマネジメントのあり方に変化の兆しが現れていました。

〈安部 孝之〉
2005年、株式会社ワークスアプリケーションズ入社。当時最年少で社長賞を受賞し、在籍7年間で営業、新規サービス開発、広報を経験。その後、2012年にgCストーリー株式会社入社。営業、人事、広報、事業部門にて責任者を歴任。2018年11月よりエグゼクティブフェローとして広報や新規事業開発に携わりながら、宮古島にてグランピングリゾートの企画開発運営を行う株式会社RuGuの創業に参画し、取締役に就任。東京と宮古島での2拠点居住&ダブルワーク&リモートワークに挑戦中。

ーうまくいったマネジメントとは、具体的にどんなことをしたのですか?

まだ昭和型のマネジメントが色濃かった2016年、現場では4〜5名の細分化されたチームで仕事をしていて、看板事業におけるデリバリーを担当する製造(施工管理)部門と、新規顧客開拓を含めた販売を担当する販売(営業)部門が、全く別の部署として機能していました。

でもそうやって区切られていると、どうしても自分のチームの売り上げや結果のみにフォーカスしてしまう。その課題を解決するため、製造部門と販売部門を1つのチームとしてマネジメントをする「製販一体型」チームとして組織改編を行い、常務の萩原と僕の2人で部門長を務めました。

ー部署間の壁を取り払う。。なかなか大掛かりな組織改編ですが、うまくいったポイントはどこにあったのでしょうか?

まずは部署間の理解を促すところから、少しずつ一体化させていきましたね。

特に心がけたことは、
みんなが幸せになる仕事をしよう(数字を追うためだけの仕事は取らない)
・製造と販売(営業)の仕事を徐々に一体化させて、部署間の無駄を省いていく
・みんなで事業部全体の数字をリアルタイムで把握する
・何をしていても「チームを良くするために動いているんだ」というメンバー間の信頼感を持つ
・制限せずのびのびと自由に仕事ができる環境を整える
などかな。

ー自由でのびのびとして...今の組織形態(フラット型組織)に近しいことをされたのですね。その結果、どんなことが起こりましたか?

そうやってマネジメントを転換したことで、前年は赤字だった売り上げは、事業部目標の約120%達成(半期)という目に見える結果が得られたんです。感覚値としても、みんなが自発的に動いて、雰囲気がものすごく良かったという印象でしたね。事業部の雰囲気がとてもよかったので、しっかりと要因を分析するため、期末に営業担当のメンバーだった井上がアンケート調査を行ってくれました。

〈井上 美咲〉
2012年、gCストーリー株式会社入社。営業部門を経験後、2017年より経営企画部マネージャーとして3カ年計画の策定に携わり、組織全体に関わる調査、分析等を担当。現在は施工事業部門にて営業や組織運営等を担当し、フラット型組織への改革後の組織のあり方や仕組み作りを進めている。

ーアンケート調査の分析結果はどうでしたか?

成功した要因を調べたところ、
・事業部の時間あたり(生産性)を追う仕組み
・製造と販売の連携
の2項目が同率1位。「製販連携」はそれまで細分化されたチーム単位によって分断していたものが一体になって取り組めたことを指してます。部門間で生じる煩雑なやりとり(どの部門で経費を持つか?等)が減って、同じ目標に向かって協力し合える状態が初めてできた印象でした。

ーどんな経緯で「内発的動機」という考え方が浸透したんですか?

自分のチームの成功のためだけでなく、全体を意識しながら共通の目的に向かって自発的に動いたことが事業の成功に繋がったと結論づけました。そこから「内発的動機」という言葉が浮上し、ある日の全社員が参加する情報共有会「全体会議」で社長が社員に向けて内発的動機の重要性を発信したんです。

社員はみんな素直な人が多いので(笑)、言葉が先に流行し、「内発的動機ってなに?」「内発的動機じゃなきゃダメなの?」という混乱も生まれました。そこで、要望があったチームに対して「内発的動機の勉強会」も実施したりしました。この勉強会に参加したのは全社員のうちの一部でしたが、そこから少しずつ言葉の中身が浸透していったのかなと思います。

〈内発的動機が浸透するまでの現場マネージャーの苦労〉

〈金田一 寛〉
2008年、株式会社LEOC入社、大手企業の社員食堂のマネジメントを経験後、2012年gCストーリー株式会社入社。施工管理部門のマネージャーを経験後、営業部門にて、大手企業顧客を中心に担当。マネージャーとして既存顧客拡大営業、新チーム立ち上げ等を実施。

ー「内発的動機」という言葉が登場して、現場はどうでしたか?

現場は少し混乱しました。元々のマネジメントが、社長→マネージャー→メンバーという階層で正解が降りてくるスタイルだったので、「内発的動機」も「ないといけないの??」という「have to」として捉えているメンバーも少なからずいたり、そもそも「人を支えることが幸せ」という人にとっては「内発的動機」という言葉が重荷になってしまったり。リーダー層はメンバーの混乱に対応することにエネルギーを割いていましたね。

ー上は手放し、下は正解を求める。。挟まれる現場リーダーはちょっと大変でしたね。金田一さんは「内発的動機」についてどう感じましたか?

自分の中では違和感はなかったですね。実は僕、マネジメント2〜3回失敗しているんですよ(笑)僕自身は若手の頃、すごい厳しくて優秀な先輩に育てていただいて。毎朝4:30に改善点のリストが送られてきたりとか(笑)大変だったんですが、「僕のためにここまで考えてくれているんだ」と思って、性格が元々ポジティブなこともあって頑張れたんです。その先輩を本当に尊敬していたので、してもらったことをそのまま後輩にしようとしたんです。

ー毎朝4:30に改善点リスト!すごいですね。同じマネジメントをしたんですか?

朝4:30とまではいきませんでしたが、ほとんど同じことをしました。でも、後輩は育つどころか、僕のことが嫌いになって全然結果もついてこなくて。なんでだろう、なんで乗ってこないんだろう、僕は乗って頑張ったのにって。それで一度、リーダーから降りたこともありました。

ーリーダーを降りる...大きな決断ですね。そこから何か気づきはありましたか?

自分が正しいと思うことを押し付けるばかりで、後輩の話を全然聞こうとしなかったんです。そのリーダーのあり方に課題があるのだろうとは、心のどこかで気づいていました。分かっていながらも、アプローチ方法はなかなか変えられなかったです。でも少しずつ努力をして、まずは「聞く努力」を始めました。そうすると、後輩の反応が変わって笑顔が見られるようになってきて、「あ、やっぱり聞くことって大事だな」って実感するようになって。そこから徐々に「個人によってスイッチが入る部分は違うんだな」と気づき、内発的動機で動ける環境を作ることが楽しいと感じられるようになりました。

ー自らあり方を変える。なかなか難しいことですよね。周りからの反応はありましたか?

「周囲の評価に出るのは早くて半年後」という言葉をどこかで聞いたことがありますが、まさに「聞く努力」をしようとし始めてから約半年後の評価で、「後輩の話を聞くようになった」というフィードバックをもらいました。嬉しかったですね。

〈「経営者はとにかく我慢してください」社外取締役の伴走〉

ちょうどこの経営の転換期であるフラット型組織への移行に大きく影響を与えたのが、社外取締役の茂木(株式会社BOLBOP代表取締役)でした。

〈茂木 崇史〉
東京大学経済学部卒業。マッキンゼーアンドカンパニーに勤務後、株式会社リンクアンドモチベーション(東証一部上場)にて、ブランドマネジメント事業部執行役などを歴任。その後、東日本大震災をきっかけに2012年に独立。気仙沼に一般社団法人まちの誇りを設立し、復興に向けて地域や世代を超えたコミュニティを創造する活動を行う。人を起点にした地域活性事業を継続的に行うべく、2013年に株式会社BOLBOPを設立。

ーどんな経緯でgCに関わることになったんですか?

「組織を変えたいから手伝って欲しい」と社長の西坂さんから声をかけていただき、2016年の春から取締役会に参加しながら組織変革のための伴走をしていました。当時は他の皆さんも仰る通り「詰めるスタイルのマネジメント」で、答えは経営層が出すという意識が根付き、メンバーの自発性が生まれにくい会議スタイルでした。

ー茂木さんはどんなアドバイスをしたのでしょう?

まず初めに西坂さんに言ったのは、「我慢してください」ということです。親切なリーダーほど「自分が何かしてあげないと彼・彼女は前に進めないのでは」と考え、助けの手をすぐに差し伸べてしまうんです。でも、そこをあえて言わない、手を出さない。「いつかは自分でできるようになる」と信じて待つことが、社員の自発性・内発的動機を引き出す大きな一歩になります。でも「言えない、手を出せない」と経営者はストレスが溜まる(笑)だから「キックボクシングでも始めてください」とアドバイスしました(笑)

ーキックボクシング(笑)確かに何も言えないのはフラストレーションが溜まりますよね。会議に変化は見られましたか?

会議の雰囲気がガラッと変わりましたね。これまでは詰められるのが怖くて黙ってしまっていたメンバーや、不都合を経営層に悟られない報告の仕方にエネルギーを割いていたメンバーが、「今月のモヤモヤ」と名付けて何でも話せる空気になっていった。フラット型組織の大切なキーワードとして、「情報格差(情報のヒエラルキー)をなくすこと」があげられます。これは経営層→社員の方向(トップダウン)だけでなく、社員→経営層(ボトムアップ)の方向でも言えることで、後者の流れの方が重要なんです。こうして情報がきちんと流通し何でも言える環境が整うことで、若い人も自発的に発言できるようになっていきました。

ー一番印象に残っていることは何ですか?

gCの底力でしょうか。フラットやティールに移行することは、並大抵の変革ではありません。そこを空中分解せずに繋ぎとめながら変わっていくことができたのは、グリーンパラダイム的な信頼関係が強固にあったからです。「みんなの幸せを想ってやってくれているのだ」という社員から経営層への信頼と、社員を信じて待つことに覚悟をもち、やり遂げた経営層。この信頼関係があればこそ、この大きな改革に踏み出せたのだと思います。ティールへの組織変革は、グリーンパラダイムの信頼関係があってこそなのだと、実感した事例でした。

〈社長プチインタビュー「経営者として一番できることは信じること」〉

〈西坂 勇人〉
1971年大分県生まれ、宮城教育大学卒業。2005年サイベイト株式会社(現gCストーリー株式会社)を設立、代表取締役社長に就任。全国4,300社の施工会社ネットワークとITを活用しチェーン本部、メーカー向けの看板・販促施工事業を開始。その後、介護事業、エネルギー事業、ヘルスサポート事業も展開。“成長と貢献”という考え方を軸に、幸せな組織づくりを探求。
「働きがいのある会社ランキング(Great Place to Work®)」の小規模部門(~99人)において、5年連続入賞。2018年度は、総合3位、女性部門1位を獲得。

ー「手放してください」「キックボクシングをしてください」と言われて、実際どうでしたか?

実は、僕は社員を信じていたのであまりストレスは感じなかったんですよ。だから、キックボクシングはしていません(笑)

ーそうだったんですね!「信じる」というのは意外と難しかったりしますが、どうやってそのように思うことができたのですか?

常務の萩原と安部の部門での成功を見て、自分の考え方について反省したのかもしれないですね。「部署で区切って数字を把握せず、全体の数字を見るだけで協力するなんて無理だ」という自分のメンタルブロックが崩れた瞬間でした。
その上で考えてみると、経営者として一番できることは「信じること」だと思いました。「信じること」は不安を伴うけれど、そんなのは自分の小さな独善的なエゴだなと感じました。
「内発的動機」という言葉を社員に向けて伝えたのも、社員への圧倒的信頼を込めたエールのつもりです。信じて待ってるよ、という想いが込もっています。

〈編集後記〉

いかがでしたか?リーダー層にも経営層にも共通しているスタンスとして、「自らがあり方を変える」「信じる」ということが共通しているなぁとインタビューをしながら気づきました。

「内発的動機」が外発的に働いてしまったりと、メンバー間でもいろいろ葛藤があったようですが、少しずつ浸透していき、今もその途上にあるように思います。一筋縄ではいかない組織改革ですが、この事例が何かのお役に立てば幸いです。

取材・文・構成・編集/蓮池 しのぶ 撮影/熊谷 怜史、長田 和真

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今日も1日幸せでありますように^^
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#組織改革リアルストーリー

2018年2月にマネージャー職を撤廃してフラット型組織に移行したgC。今も「gCにとってシアワセな組織の形ってなんだろう?」という問いを持ちながら試行錯誤しています。そんなリアルストーリーをお届けします。
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