―――イベント概要―――
https://commmune.jp/event/202108070613/

―――内容メモ―――
◆アジェンダ

◆登壇者、所属企業の紹介

◆ CS部門のミッション

・SaaS形式でサービスを提供。
→月額数十万円程度で利用していただく。
→一括でいただくサービスではないので、短期間で解約されてしまってはコストの回収ができず、継続的な事業運営ができない。
→LTVの最大化が必須。
・必要なアプローチ
横軸：購買期間を長くする、解約率を下げる
縦軸：単価向上
・お客様のリテラシー↑…プロダクトに求められる水準が高まっている。

・高い価値を提供することでしか、高いLTVを生み出せない。
・価値の高いプロダクトを作る、継続的にアップデートさせる、価値を提供できるようなお客様に販売して使いこなしてもらうなどが必要。
・全社で取り組む必要があり、お客様の成功と自社の収益向上を牽引するCS部門を置くケースも増えている。

・経営指標としてはNRRが定められている。
・NRR=既存顧客が支払う額の増減を示した数字。
・ SaaS、企業の時価総額を決める上でNRRは重要な指標。

＊KGIを達成するためのKPIを示したもの。
・アップセル：既存のお客様がより上位のプランで使っていただけるようになること。
→クロージングはCSが担う。
・エクステンション：既存のお客様が別部門でのサービスの導入が決まること。
→クロージングはフィールドセールスが担う。
・クロスセル：複数の商材のラインナップを抱えている前提で、既存顧客に別のプロダクトも導入いただくこと。
→シングルプロダクトのためCSは対象としていない。
・ダウンセル、チャーン：目標内の契約解約幅にするオペレーション。

・ 全社で取り組むべきであるが、CS部門は全ての責任を担っている。

◆ ミッションを実現するための組織づくり

・12名体制（全社60名）。

・4人目として入社。
1年前に組織となり、年末ごろから分業体制となった（13人目は内定者）。

＊採用や移動などの組織づくりの計画を考えるためのプロセス
・デザイザードサクセスさんの記事を参考として作成した。一般的な項目として参考になる。
→自社のCS部門のミッションや役割と関係しているか、過不足がないかを見る。
→過不足があれば項目を付け足す。

・数値が明らかになっているものは、むこう一年間の事業計画、活用する。
・ 3つの要素で明らかにできる。
・ CSの目標は組織が成熟するほどハードになる
→次の期への仕込みが見えていることが望ましい。

・兼任のもの、未着手のものに分けられるので、⚪︎×でマッピングした上で専任を置くべきか取り組むべきかをマッピングする。
→4象限に分けることができる。

＊ありがちな失敗から感じたポイント

◆ 質疑応答
Q1：採用に関して、CSMのどの点を重視しているか。

A1：コミューンではCMSを提供するために重要なポイントを見ている。
成果を証明する上ではインテレクチュアルと論理的な思考能力、マーケティングドメインでの知識や経験がポイントとなる。
その方のキャリアの実現が、提供できるかどうかをマッチングの部分で重要視している
＊noteにも該当記事あり

Q2：CSMとカスタマーマーケティングメンバーのミッションはどのように設定しているか。

A2：チームのミッションを明確に分けている。
CSMは担当顧客が振り分けられている一方、カスタマーケティングのメンバーはマスのアプローチをするためお客様を持っていない。
→CSMは個人が抱えるクライアントのパイプラインを達成すること、カスタマーケティングのメンバーは1CSMあたりが抱えられるARRなどが追う指標となる。

Q3：KPIは各ページのPVなどといった細かい指標には分解しないか。

A3：全てのメンバーにはそこまで責任を負わせていない。
チームの規模が大きくなると、カスタマーマーケがミッションや役割が細分化されるとありうるかも。
まだ立ち上げフェーズの為、全体の戦略設計から推進、CSMあたりのARRなどを重視している。
もう一つのミッションとして、お客様向けにユーザーコミュニティを運営しており、リブランディングを進めている。OKRとして定められているというところが回答になる。

Q4：顧客管理ツールの導入はどのようなタイミングだったか。

A4：私が入社してすぐ検討した。全ての商談に出席した後に、他の部門の責任者もジョインしてきたので横串で連携して一気通貫のCRMを導入することになった。
→各部門で一定のリーダーシップを発揮される方が入社されたら、なるべく早く一気通貫のCRMを導入するべき。
タイミングが遅くなると難しくなったり、成功確率も下がる。

Q5：CSを継続、改善運用するにあたり、毎年ロードマップなどは作成しているか。

A5：CS部門としては、組織が流動的に変化するので少なくとも月次単位で見直している。

Q6：オンボーディングにおける、完了率や実施率はどのくらいか。KPIに含まれているか。

A6：オンボーディングにおける完了率は、CSMの中で見るようにしている。
お客様に価値を感じてもらえるポイントを3つバリューポイントとしておいているので、期限までにその状態になっているかモニタリングしている。
一定期間までの完了率を見る。進捗は見るが、部門チームに対してKPIとしては定めていない。
個別具体性が高いケースも多いので、先ほどのKPIを重視している。

Q7：オプス導入のタイミングを見る指標は何か。

A7：型かマニュアル化をされることが多く、リーダーシップの役割を担う方に与えられるケースが大半。
セグメントに応じた組織づくりのマッピングにおいてはaかbに該当。5人を超える場合は組織が拡大しそうなタイミングなので、リーダーシップを発揮する方からOpsのロールをしっかりと剥がして専任を置くべき。

Q8：CSMが受注前の商談に同行して、プリセールスを支援するようなことは行なっているか、KPIを設けているか。

A8：支援はする。担当する方がCS関連業務に関わっているので、私やCSの責任者、CSのマネージャー経験のある方からの示唆があると受注率や安心感などにも効いてくるので、貢献したいので私たちも出席をする。
いかに私たちの知識をセールスの方に使ってもらうか、情報を還元かは意識している。
全社にどのような対応をしたかを共有するようにして、月次でサクセス共有会なども提供している。
いい事例については自分の言葉で発信できる場を設けて形として残し、新しい方にもフィードバックできるようにしている。

Q9：ポテンヒットの対応や停滞を避けるために、部門をまたいた責任の持ち方について教えて欲しい。

A9：パイプラインの前のプロセスでうまくいかないまま、適切ではないお客様が流れてくるとことで停滞するなど、分業体制を敷いている以上ゼロにはならない。
ただ部門責任者レイヤーは、フィードバックをしていくこと、会社全体としては制度をあげていくことが必要。
会社として正しい方向へ向かう努力をし、数字には責任を持つ。

Q10：アップセル商材についてはどの程度充実しているか。新規アップセル機能を検討する場合に重視しているポイントは何か。

A10：さほど充実していない。リリース初期に比べると提供できるものは増えているが、安全に売れる商材の拡充度合いかというと、高いMRRを構造的に創出する上での課題ポイント。
現在私も行なっているが、部門責任者としては最終的な優先順位を決定するのはプロダクトの部門なので、そこへ対してのリスペクトを持つこと。
意見を出す上では、売れるものが何かを定量的に、正しくフィードバックするかを意識している。

以上。