しゅんしゅしゅんです。

マネジャーをやってて年上のメンバーと対峙すると「うっ」となる。そして年上に専門性の高さが加わると「うっ」が「うげっ」になる。

僕が4月からマネジャーとして担当することになった部署にはそんなメンバーがいる。

「教えることなんてなんにもないぞ…」「判断を仰がれたけど各論がわからねぇ…」「口出ししたら邪魔になるかも…」「このメンバーにとって俺の存在意義とは…」

最初の1か月はご多分に漏れず、僕も見事にそう思いました。

でもそんなジレンマを感じる最高峰レベルは行政機関ではないだろうか。

橋本徹さんの「実行力」を読んだ。

組織マネジメントとしては圧倒的難易度、巨大規模組織でトップをはったお方だけあり、圧巻の説得力と納得感を感じる。

マネジメント職の方にとっては気持ちが奮い立つ本ではないだろうか。特に新任マネジャー。なじみのない部署に異動したマネジャー。課長から部長などポジションが変わって配下の人数が一気に増えたマネジャー。そんな方には特段と感じ入るものがあると思われる。

橋本さんはこの本の中で、リーダーの役割は決断、判断、決定をすることだと書いている。決して現場仕事をすることではないと。

その決断、判断、決定に紐づく仕事として、

・メンバーが見えていない課題を見つけること
・進みたい方向に大号令をかけること
・最終的に決まったことには従ってもらう合意形成をすること
・できない理由をとりのぞいていくこと

などをあげている。

「マネジャーとは何か、どんな役割を果たすのか？」という問いは難問だが、一言で言うとすれば「Getting things done through others」つまり「他者を通じて物事を成し遂げる」

僕はこの一言が最もマネジャーの本質を捉えていると考えているのだが、橋本さんが語るリーダーの役割とやはり外れない。

冒頭の話にもどるが、往々にして専門性においてはマネジャーよりメンバーの方が優れていることが多い。

だから存在意義を感じないとすると、それはただのマウントとりたがり野郎だと思う。

ただマネジャーの仕事は現場仕事ではないからといって、まったく現場の仕事をインプットしなくていいのかとなると、それは違う。

ある程度は把握していないと、課題も見つけられないし、判断もできない。

でも現場仕事をするわけではないから過剰なインプットは非効率だ。ただでさえ雑多な仕事も多いマネジャー。長時間労働で死んでまう。

この苦悩。ここらへんの塩梅が難しい。

マネジャーになって最初の1,2か月に僕に立ちはだかった悩みだ。

「早く方針を決めないといけない。でも各論がわからなくて何を課題と置くべきかわからない。何もわからないまま方針決めても意味がない。てか決められない。でも各論つかむことを優先し過ぎていたら、あっという間に4半期終わってまう。うーん。」

結果的に僕はこの悩みはうまく切り抜けられた。

そこらへんの学びはまた次のnoteで書きたい。

マネジャーになってから、はや3ヶ月ちょっと。喜びが1割、苦悩が9割。やってみないとわからないことが、ほんとにたくさんある。

やればやるほど、先輩マネジャーさんたちへの敬意が深くなっとります。

では