Michiaki Kawamata

オンワード樫山〉楽天（子会社役員〉オイシックス〉アイエント取締役COO〉キュービック執…

Michiaki Kawamata

オンワード樫山〉楽天（子会社役員〉オイシックス〉アイエント取締役COO〉キュービック執行役員。２男児の父でスポーツ、料理好き。年齢不詳（笑）ゼロイチから成長フェーズまで全フェーズ。社員より学生インターンが多いベンチャーで経営＆ヒトテックで新規事業開発。ベンチャー投資。

個の成長が組織の成長を実現する_GUiDEEペアクラウドの問題提起と提供価値

ヒトが資産である非装置型の産業においては「変化が激しい事業環境では一次情報に触れている現場スタッフの自律駆動が業績を大きく左右する」と思います。 「採用」は本当に真の課題ですか？ 採用だけできても、個が成長し、そして定着していかなければ企業力は一向に上がりません。穴の開いたバケツになっていては採用しても採用しても人は増えていかないもの。 逆に、個の成長と定着が企業成長に直結し、その結果として採用力の向上と採用コストの低減もついてきませんか？ 個の成長には企業内での従業

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    • HRTech（アメリカ）の潮流と僕が開発しているプロダクト「GUiDEEペアクラウド」の関連性

      潮流①：人事の役割が「チーム支援」に⇒HR領域が変化 大まかに人事の役割は、「業務効率化」→「ピープルマネジメント」→「現場のパフォーマンス向上や現場のマネージャーの支援」へと遷移してきています。 ①業務効率化：HRブレイン、目標管理ツール、カオナビ etc... ②ピープルマネジメント：モチベーションクラウド、wevox、組織コンサル etc... ③現場のパフォーマンス向上や現場のマネージャーの支援：現場個人個人にあったフォロー→GUiDEEペアクラウド Q .

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      • 事業開発のエコシステム

        ヒト、モノ、カネが内部完結せずとも揃うこと。加えて、ヒトに「経験、スキル」が備わっていること。もしくはヒトに「経験を積ませてスキルを身につけさせる」一連の仕組みが整っていること。 「経験を積ませてスキルを身につけさせる一連の仕組みが整っていること」にフォーカスすると 経験があるヒト＝メンターが居る 必要なスキルの定義がある 必要なスキルを身に付ける場がある プロダクトを立ち上げ、マネタイズが完了している（グロースまで経験していれば尚良し）。かつ、資金調達の経験があるない

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        • 新規事業を考える上でのポイント３

          事業開発手法について一般的に語られることとしては大概の新規事業は上手くいかないものだという前提で、ある一定の水準のものを数多く作り出し、その大量の新規事業の中から芽が出たものを見い出し、大きく育てていくという考えかと。この数をスピーディーに生み出すためには「型」が必要。新規事業開発については特効薬はなく、この型についてや組織づくり、人材開発・育成に関する書籍やコンサルが多いかと思います。 発想法について、どんなものがあるか ・既存のサービスをズラしてアイディアを量産 ・タイ

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        個の成長が組織の成長を実現する_GUiDEEペアクラウドの問題提起と提供価値

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          メンバーの思考停止のメカニズム

          今週、自分の部署のリードエンジニアとの1on1での「なるほどなぁ、注意しないとな。。。」という気づきがありました。 単純に言うと、オーナーの僕orその意見が強いと、メンバーは思考停止になり口をつぐみがちになるというもの。 事象としては、新規事業開発中のプロダクトmtgを僕が欠席した際に、彼曰く、「普段と違って、プロダクトについて活発に意見が言えたんですよ。それで普段は、オーナーの僕の意向・意見を理解して形にしようと受託モードになってたなと気づきました。今後はもっと主体的に

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          新しい価値を創る人の共通点

          できる既存事業の新しい打ち手の開発、できる新規事業の開発、できる営業、できる起業家？にしても、今までになかった何らかの新しい価値を作っていると思うんですが、共通しているな〜と思うのが 「言ってダメだったらそれはそれ、言うだけただじゃん、断られても何も損してないですよね？というマインドでどんどん行動」してますよねというところ。わからなかったらユーザーに聞く、クライアントに聞く。これが当たり前の行動の筈なんですが、これができない人の方が多い。。。 躊躇しても一文の得にもな

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          新しい価値を創る人の共通点

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          新規事業を考える上でのポイント２

          ボクシングに例えてみて その１：ジャブとストレートのコンビネーションパターン 『ドアノック的なサービス（無料の場合もある）でジャブを打ち込み、土壌を作ったところに本気のストレートを打つ』 ・先ずユーザーやクライアント（アカウント）を取りに行く。加えて何かしらのデータ取るなどし、２段ロケットの本気のサービスに繋げる その２：はなからノックアウト狙いで本気のストレートを打ち込むパターン 既存サービス・プロダクトの資産を生かせる（染み出し事業）、市場、サービス・プロダクト

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          新規事業を考える上でのポイント２

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          会社を大きくするということ-会社は経営者の器以上にはならないもの-

          創業した会社を大きくする成長させたいなら、あらゆるフェーズでのあらゆる問題を乗り越える必要があります。 基幹事業のグロース 新規事業開発とグロース 組織開発 買収、提携 ファイナンス ブランディング ファシリティ などなどなどなど それらをあらゆる手段を講じて乗り越える それには経営者自身が成長し続けなければなりません。それをさておいてやれ会社を日本一まで大きくしたいだの、世界的な会社にしたいだの言ってもただの戯言なわけです 会社を大きく成長させたいなら、自分

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          今に至るまでの自分のことを振り返ってみるビジネス録（その2）

          「みんな一律の条件にさせてもらってますが、２年間我慢できますか？」 とその当時の楽天の管理本部長に内定面談で出された提示は25万円×14ヵ月分（2ヶ月分の賞与込み）で残業代込の年棒制。当時は月間150時間くらい残業してた気がするので、時給は一体いくらだったのか？今じゃ無理な条件ですねw あ、残業150時間は、強制ではなくて、時間を気にせず夢中で働いてた結果です。デスクの引き出しにドライヤーとシャンプーが入ってて、会社に置いてある誰かの寝袋を拝借して寝泊まりしてました。寝袋

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          今に至るまでの自分のことを振り返ってみるビジネス録（その2）

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          ベンチャーの創業社長と人事責任者

          過去の自分の失敗も踏まえて書き下ろします。 まず前提として、「経営＝ヒト」と言っても過言じゃないと思ってます。経験してきたベンチャー全てでそうでしたが、成長企業であれば、やりたいことの量に対して、それをやれるヒトが足りない問題が付き物かと。 創業社長は創業して以来、事業に専念したいと思う中で、ヒト集めや組織づくり、カルチャー作りや制度設計などに、時間と思考を費やし試行錯誤を繰り返します。 で、ある時ふと、信任厚い事業責任者クラスを人事責任者に充てられたら・・・と思うもの

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          今に至るまでの自分のことを振り返ってみるビジネス録（その１）

          僕は童顔＆楽天が長かったせいか、新卒で楽天と勘違いされることがあるんですが、大手アパレルでの４年を経て、2000年に楽天に転職しました。 一番好きなものはスポーツだった私（今でも多分そうw）は、大学時代にラケットボールというスカッシュのアメリカ版の様なスポーツにどはまりしました。枕元にラケットを置いて寝る。夜中にふっと思いついて目が覚めた時にラケットを手に取り、グリップの握り方をあれこれ試すくらいはまってました。スポーツのプロの世界で生きてる兄には叶わないな〜とちょっと劣等

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          今に至るまでの自分のことを振り返ってみるビジネス録（その１）

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          新規事業を考える上でのポイント

          ・フレームワークを駆使し、過剰な資料作成やリサーチをしたところでアイディアは発想の幅が狭く＆リスク回避し過ぎて小粒になる。 ・思いつきベースでリサーチ不足では形にならない。 ・業界に精通していて強烈な課題感・原体験を持っている＋実現案、実現できる人が一番確度は高い。 そうじゃない場合は、強烈に救いたいと思えるペルソナが居るか？かなと思う。火のないところに煙は立たない。火が起こせてないのに調理器具や食材が準備万端に整っていても何もできない。先ずは火をおこすことから

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          新規事業を考える上でのポイント

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