こんにちは。RELATIONS代表の長谷川です。

先日、下期の事業方針を社内で発表しました。その発表の一部としてメンバーにも伝えたのですが、日本のマクロ環境は急速な変化を続けています。それに対して企業はどのように対応していくべきか、マネジメントの視点から私なりに考察したので、noteに書いておこうと思います。

1：VUCA時代における、社会の変化とは

最近いろいろな場面で「VUCA」という言葉を目にするようになりました。
「VUCA」とは、Volatility（変動性）、Uncertainly（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取ってつくられた言葉で、変化が激しく先行きが混沌とし、視界が不明瞭な状態を指します。元は軍事用語から生まれているそうです。

実際にさまざまな領域で変化が起こっています。例えば、5,000万人のユーザーを獲得できるまでの期間は、電話が約75年、ラジオが約38年、TVが約13年、インターネットが約4年、Facebookは約3.5年、twitterは約2.5年、LINEは約1年とどんどん短くなっています。

人口も2030年までに1,000万人減少し、2050年には3,300万人が減少するそうです。首都圏の人口が、3,800万人なので、首都圏に匹敵するくらいの人たちが市場からいなくなると考えると、中々衝撃的な話です。

人口減少は、同時に労働人口の減少という問題も引き起こし、地方ではすでに人手不足で出店を見送ったり、都市部でも採用競争が激化し、有効求人倍率が上昇しています。

テクノロジーの進化も益々進み、AIやRPAなどの技術がより進化し、単純作業は代替されていくという話もあちこちで聞くようになりました。

さらに、価値観の多様化により、至るところでハラスメントの問題が顕在化しています。ハラスメントの数は、35種類以上もあるそうです。企業のマネジメント層からすると非常に厳しい現実を突きつけられているのではないかと思います。

成人発達理論の先駆者であるロバート・キーガンが、「世界がより変化し、複雑性を増し、組織・個人の発達レベルを超えて成長している」と言っており、まさに今の世の中そのものだなと思います。

企業を取り巻く外部環境の変化は益々スピードアップし、変化の時間軸が変わってきているように感じます。戦略も数年単位で考えるよりは、1年で修正していくケースが多くなり、変化の速度が組織や人へ影響を大きく与えているように思います。

この変化の中で適応していくためには、絶えず学習し続けていくことが重要だと思います。これらにいかに適応できるかが、今後の企業にとって死活問題に発展していくと思います。

2：VUCAによる「変化」は、企業を本質的に強くする最高のチャンス

メディアや著名人の多くは、外部環境の変化による「リスク」をより強調し、企業に対して警鐘をならしてきました。確かに「リスク」が大きいことも事実ですが、私はこの「変化」が、企業を本質的に強くする最高のチャンスだと捉えています。

過去を見れば、「変化」から時代が動いているケースが多くあります。例えば、黒船来航という外部からの刺激により江戸時代が終わり、明治維新へとつながって、新しい国家のカタチがつくられました。また、戦後の日本の高度経済成長も「変化」から生まれたものです。

今の日本は、ゆでガエル理論のように、少しずつ温度は上がってきているけれども「自分だけは生き残れるのではないか」といった中途半端な考えがどこかしら蔓延しているように感じます。その要因は、過去の成功要因へのしがみつきにあるのではないでしょうか。

これまでの日本は、高度経済成長の中で、三種の神器（終身雇用、年功序列、労働組合）と新卒一括採用を巧みに組み合わせて大きく成長してきました。かつ、多くの企業で取られていた戦略は、規模の拡大に焦点が当てられておりました。

しかし、人口減少を筆頭にVUCAの影響を受けて、同じロジックで成長していくのが、難しくなり始めています。働く人も、終身雇用や年功序列という制度に依存するのではなく、個人の実力で食べていくためにはどうすればよいかを考える世代が増え始めてきているように思います。

今、多くの企業で起きている問題の多くは、過去の成功体験に依存した旧来型の価値観とVUCAを前提とした世界の中で戦うための価値観の衝突のように思います。

私は、この衝突を通じて各企業が本当の意味で答えを出すべきなのは、「その会社の存在意義はなにか」「個人がなぜその企業に所属するのか」という根源的な問いです。VUCAはその価値観の衝突を生み出すために必要なエッセンスだと思います。各企業が自社の存在理由を明確にし、定義していくことが、このVUCAを乗り越えていくためのスタート地点となるように思います。

弊社は10年目の会社ですが、今から3年前に「ええ会社をつくる」というミッションを再定義しました。一企業の事例として、その変化の過程もまとめておりますので、よければご参考ください。

3：VUCAの波を乗りこなす「ピープルマネジメント」という武器を手に入れる

VUCAという流れは、これからもより速く、より激しくなっていくと思います。では、外部環境が今後も大きく変化していく中で、その波を華麗に乗りこなすために企業はどうすべきか？

この答えはすごく簡単です。それは、変化に適応できるように「自らを変化させ続けること」です。それを組織レベルで連続的に適応していくためにはどうすればよいか。その最強の武器が「ピープルマネジメント」だと私は考えています。

「ピープルマネジメント」とは、マネジメントの中でも「ヒト」の領域にフォーカスしたものです。各領域で主体的に判断できるような仕組みを整え、人の可能性を引き出し、各自の強みを発揮しやすくするためのマネジメントのことです。

これまでの日本では、規模を拡大するために徹底して効率化し、実行管理していくようなマネジメントが主体でした。トップがすべてを判断するための唯一絶対の脳として機能し、現場は実行することに集中する。

しかし、VUCAの世界では、これは自殺行為に近いです。一人ですべてに適応することは不可能です。トップに依存せずに、各領域ごとに外部環境の変化を機敏に感じ取り、自ら適応していくことが重要です。

では、それをどうやって実現するか。弊社では、その仕組みとして「マネジメントサイクル」という概念を提唱しています。

「マネジメントサイクル」とは、「目標設定」→「1on1」→「フィードバック」というピープルマネジメントの仕組みです。概要だけ聞くと当たり前のことだし、「うちでもやっているよ」と感じる方も多いのではと思いますが、このサイクルを全社から現場までの各領域において、クオリティを担保して回すことがかなり重要です。

弊社でも実践している各フェーズのポイントを、以下に挙げてみます。

まず「目標設定」では、企業の存在意義から全社の目標を作成し、それらが個人までしっかりと対話により浸透している状態を目指します。また、個人目標の設定では、個人が全社目標の実現のために期待されていることを明確にし、自らそれをやろうという状態になっていることが重要です。

次に、目標を定めても日々実行していく中では想定外のトラブルが起こりますし、色々と悩みも出てきます。これらを対話し、方向修正をしていく場として機能するのが「1on1」になります。1on1は、上司と部下で定期的に対話するための、1対1のミーティングのことです。また同時に、日々の1on1を通じて、メンバーが自律的成長を遂げていくように支援していくことも大事です。

最後に「フィードバック」では、クォーターもしくは半期の周期にて、その期間内の活動がどうだったかを双方で振り返ることが大事です。人間が成長するためには、経験学習が重要になります。ポジティブなもの、ネガティブなものも含めて、適切なフィードバックが人の成長を後押しします。そして、次の目標設定へとループします。

この「マネジメントサイクル」が正しく機能すると、会社の存在意義からチーム、個人が連動し、各自が考え行動していく有機的な組織が構築できてきます。これを発展させていくためには、仕組みだけでなく、個人のリテラシーも向上させていく必要があります。すぐに再現できるものではありませんが、継続的に磨き続けていくことが重要だと感じています。

私は、あらゆるリソースの中で最も「可変性」が高いものが、「ヒト」であると考えています。
「ヒト」の持つ可能性を最大限活かしていくことができる組織になれば、どれだけ時代が変わっても、それぞれの目的に一歩でも近づいていくことができる。「ピープルマネジメント」が浸透することで、そんな組織が増えるきっかけなればと思います。

おわり

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