P&Gマフィアの快進撃

1億総マーケター時代。情報の集積と利活用が加速度的に重要性を増す昨今、様々な環境で名だたる成果を生み出し続ける、話題の集団がいます。USJ再建の立役者である森岡毅氏や、キリンビール本麒麟を生んだ山形光晴氏をはじめとする、「P&G出身」のスーパーマーケターたちです。

P&Gから羽ばたいた人材はマーケティング領域で圧倒的な存在感を放っており、その活躍ぶりはマフィアに例えられるほど。では、市場のトップを走り続ける「P&Gの強さの秘訣」はどこにあるのでしょうか。

「マーケティングのプロなんだからマーケティング力でしょ？」
と思われた方もいるでしょう。それはきっと、おっしゃる通りです。

しかし、Reapraは別の観点から彼らに注目しています。

P&Gの強さの秘訣は何なのか。
Reapraは「強いオペレーション」にあると考えています。

本記事では、「P&G出身起業家が語る、マーケティングだけではない、P&G強さの秘訣」をお届けします。

登壇者紹介

岡内さんが驚いた長井のこだわり

長井：
初めまして、長井と申します。よろしくお願いいたします。僕は2016年にP&Gに新卒で入社し、ファブリーズのアシスタントブランドマネージャーを担当をしました。その後HR系ベンチャーに移って2年くらい経験を積みましたが、2社目のNo.2の方もP&G出身の方だったので、P&Gのカルチャーには3年くらい触れていました。現在はこうした経験を活かしてブランド価値の向上をミッションに、ブランドのECにおけるグロースパートナー事業で独立しています。

岡内：
長井さん、お久しぶりです。本日はありがとうございます。
実は僕ら前職でご一緒していまして。その時にとても印象深かったのが、長井さんのオペレーション作りへの強いコミットだったんですね。僕が過去にお会いした方のなかで、最も業務の仕組みづくりに熱心な方だと思っています。

聞けば、長井さんの「強いオペレーション」へのこだわりはP&G時代に叩き込まれたそうで。Reapraも強いオペレーションを研究・実践していきたいと思っているので、前職でのご経験や現在の取り組みなどを是非伺いたいと思い、本日お招きしました。

長井：
よろしくお願いします。

強さの秘訣はオペレーションにあり

岡内：
さっそくですが、P&G時代のご経験から気付いた「強いオペレーションの秘訣」を教えてください。

長井：
P&Gだとグローバルの経営目標とグループ全社員の目標がひと続きに繋がっているんです。そして、それらを正確にトラックし管理する仕組みがありました。経営システム全体として見た時に、無駄がない戦略設計がグローバルで実現できているすごい仕組みだな、という風に思っています。

これを実現するにあたって「選択カスケード」と「オペレーションエクセレンス」と呼ばれる2つの概念が重要で、私たち社員は常にそれを意識していました。

岡内：
なるほど。
では、まず「選択カスケード」について詳しく教えていただけますか？

選択カスケード

図1 選択カスケード。顧客の定義から経営戦略までがひと続きになっている。

長井：
「選択カスケード」は、事業の勝ち筋を見つけ、実行しきるためのP&G流のフレームワークです。A・G・ラフリーというグローバルP&Gの伝説的な元CEOが書いた『P&G式勝つために戦う戦略』という本にも登場しています。

このフレームワークのポイントは、目標設定から始まり、それを達成するための経営システム（オペレーション）を作り込むところまでがすべて繋がっていることですね。カスケード（連なった滝）という名前の通り、各要素が数珠つなぎになっているのがご覧になれると思います。（図1を参照）

事業を牽引した経験のある方であれば、目標と日々のオペレーションを上手く結びつけることに難しさを感じたことがあるのではないでしょうか。組織の目標を立てたはいいものの組織運営は別で試行錯誤していて結びつきが弱く、いつしか目標が形骸化してしまっていたり。そうしたことを防ぐためには、目標設定から経営システムまでのつなぎ込みに一貫性を持たせる必要がありますし、はじめからそれを意識する必要があるわけです。そこでこの選択カスケードというフレームワークが活きてきます。

では各構成要素はどうなっているのかというと、まず考えるのは「勝利のアスピレーション」。要するに目標の設定をします。その後に「どこで戦うか？」、これが顧客の定義ですね。地域だったりとか製品カテゴリ、消費者セグメントなどを定義します。続いて、「どうやって勝つか」。自分たちでターゲティングした顧客群にちゃんと買ってもらえるようにどういう価値を提供するのかだったり、その価値提供をするためにどういう組織構成を作るのかだったりを定義します。その後に「どんな能力が必要なのか？」。つまり、その提供価値を持続的に提供し続けるための競争優位は何なのか。最後に、その能力を使って提供価値をどんどん生み出すために「どんな経営システムが必要なのか？」を検討するというのが一連の流れになっています。

“わくわく”がすべての起点

岡内：
面白いですね。
目標設定の最初にあたる「勝利へのアスピレーション」では具体的に何を確認するんですか？

長井：
ひとことで言えば、”わくわく”する目標設定がされているかだと思っています。
「売り上げ10億行きましょう」と目標設定したとして、じゃあ10億ってどういう数字なのか、これはわくわくする目標設定なのか？という部分をこだわっています。

P&Gってほとんどのブランドが各カテゴリーのナンバーワンかツーなんですよね。「ナンバーワンになるぞ！」というのは結構わくわくするじゃないですか。もちろん、常に一番を狙うべきとは限らないし、それが出来るのはP&Gだからこそでしょう。それでも、わくわくする、という人間らしい感情に基づいた目標設定をすると力を発揮しやすいよね、というのがアスピレーションの背景にあると思っています。

オペレーションエクセレンス

岡内：
冒頭に仰っていた、もう1つの取り組みとして「オペレーションエクセレンス」がありましたが、こちらも教えていただけますか。

長井：
一般的に、オペレーションエクセレンスは、事業の効果・効率を高めることで競合優位性を構築し、明確な差別化を図ることを指すビジネス用語ですよね。

ただ、P&Gでこれを上司から言われるときは、「目標に向かってやり切ろう」みたいな意味で使われていた感覚が強いです。

P&Gで浸透している考え方に “Perception Is Everything（顧客の感覚がすべて）” というものがありました。消費者にどういう風に感じられたか捉えられたか、が全ての尺度であるという考え方です。（①）消費者に「良い」と思ってもらえるものを作り、（②）妥協なくやり切ることが、オペレーションエクセレンスの大事な要素だと考えています。

そこで重要なのが、KPIとは何か？という部分をしっかり定義することです。
僕は現時点から目標までのギャップを捉えて、そのギャップを埋めるために超重要なものがKPIだと思っています。KPIは時間軸でも変化してくるので、事業のフェーズが変わったら見直すようにしています。

できるブランドマネージャーはマーケットをみる

岡内：
P&Gでも一つのブランドにおけるKPIが四半期ごとに変わることはあるのですか？

長井：
それはありましたね。施策によって、うまくいく、うまくいかないというのが結構はっきり分かれるので、うまくいかなかった場合は逆に目標までのギャップが大きくなってしまいます。そこに対してどういう埋め合わせをするのかが要求されていました。

もちろん、うまく行けば「よし、この施策がうまくいったからもっと予算引っ張ろう」とグロースさせるための意思決定にもその場で動いていました。

だけど、この辺のオペレーションって個人の能力による部分が大きいので、できるブランドマネージャーだと、ガンガンやってどんどんグロースさせますし、できないブランドマネージャーだったら、スピードが遅くて結局社内での説明に追われてしまって何もできない…みたいなことは往々にして起こっていました。

岡内：
高い成果をあげるブランドマネージャーとそうではない方にはどのような違いがありましたか？

長井：
一つ決定的に言えるのは、マーケットを見ているか社内を見ているかは大きかったです。社内だけを見ているブランドマネージャーは全然だめで。消費者をよく見ていて、消費者の態度変容に仮説を持っていると、施策が何でうまくいったのか、なぜうまくいかなかったのかがすぐ判断できていました。

次回記事では、しるしでの実際の取り組みも交えて、P&Gでの学びがどのように組織づくりに活きているのかについてお話ししていきます！

現在しるしでは、各ポジションでメンバー募集しておりますので、ご興味のある方はぜひお話ししましょう！
DMか応募してくださると嬉しいです。

しるし株式会社
代表取締役　長井秀興

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