InsideSalesも急募なのですがSalesも急募しているので、Salesについても記載していきます。
ちなみにInsideSalesは現在4名の組織に2019年中に2-3名増員しますが、Salesは現在4名(+内定者3名)の7名、ここに2020年3月までに+5名増員しますのでSalesの方が急募っちゃ急募だなと気づきまして、急いでSales版のnoteを書きました。
※ちなみにトップ画像は11/15(金)虎ノ門ヒルズで開催しますMobility Transformationという弊社主催の国内最大級Mobilityに関するカンファレンスですのでご興味ある方はご連絡ください(笑)
 https://mobility-transformation.tokyo/https://mobility-transformation.tokyo/ 

Salesに求められること

Salesに求められることは正直昔も今もあまり変わらないと思っています。
どの時代も当たり前に求められていることがベースとしてあるので時代が変わったから営業の本質が変わったということは一切思っていなく、当たり前に求められていることを当たり前にやりきる人がトップセールスになれると考えています。
過去に自分のFacebookに記載していたものがあったので、転載しますが最低限に求められている(僕が求めている?)ものが下記となります。

上記を実施することで、それなりには売れるSalesにはなれると思うのですが僕がもっとも重要だと感じているのが、

商談をClosingするのではなく契約後にお客様との関係性をOpeningできるか

です。
これは本当に重要だと思っているので、
商談をClosingするのではなく契約後にお客様との関係性をOpeningできるか(2回目)
です。
Closingという「商談を畳む」という事ではなく、お客様とのより深い関係性をOpeningするためには、自社製品や自社業界の話だけではなく広範な企業課題に向き合わないといけなくなると考えています。
契約をいただいた後にSalesとCustomer Successで協力をして、お客様を成功に導くことで関係性が開かれ深まっていきます。
"お客様の成功"にも色々な定義があるのですが、僕は「自社のサービスやリソースを活用することによってお客様が実感できるレベルでの効果(収益拡大、コスト削減、顧客満足度向上、従業員満足度向上)を創出すること」がお客様の成功と呼べる唯一のものじゃないかなと考えています。
お客様が実感できるレベルでの効果を、お客様と同等レベルかそれ以上のレベルで解像度高く提案することで初めて商談を契約まで進めるClosingとしてのSalesではなく、お客様と共通のゴールを描いてそこに一緒に向かうための血の盃を交わせるSalesになるのだと思っています。
ClosingまでがSalesで契約以降はCustomer Successが頑張る！という構図ではなく、Customer Successの実現は営業段階ですでに始まっています。
※もっというとマーケティング段階からCustomer Successが始まっているので１秒でも早くお客様がゴールに到達(ビジョンの実現、中計の達成、今期の予算必達など)するための動きを各部門で実施していくということになります。

Openingするために必要なSalesの知識・経験とは

知識・経験として持っておいた方が良いと思うのは組織デザインとオペレーションについてかなと思っています。
これは業務系のアプリでもフロント系のアプリでも同じだと思うのですが、どんなプロダクトを導入しても必ずぶつかるのは「人間・組織」の壁なのでモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティ、などを理解したうえで組織デザイン(組織内でパフォーマンスを最大化させるための体制や環境作り。)に向き合っていくことで「もしかしたら、こーいう課題に直面するかもしれないから対応考えておいた方が良いですよ。」くらいの粒度でのアドバイスはできるようになると思います。
上記に記載したモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティなどに関しては大沢武志さんの「心理学的経営」という本に全てが詰まっています。

ただ、組織デザインを学ぶ際に、めちゃくちゃ難しいのはプロダクトの課題から組織の課題へと変わった瞬間にベストプラクティスや正解がなくなるので、ある企業でやっている組織体制・オペレーション、KPIを真似しても上手くいかない(=本に書いてある知識だけでは何も解決できない)というところです。
従業員も事業の状況も製品も何から何までが違うので、「xxxがベストプラクティスです」というのは参考にはなるけども、そのままでは活用できないことが多いです。
The Modelをそれぞれの企業に適した形で遂行していきましょう、という動きはこれに近いなと思っています。

話は少しそれますが、僕は上記のような考えを持っているので面接では「今の会社をご自身がどのように見ているか、営業で一番記憶に残っている案件のお客様はどのような状況だったか」という類の質問をめちゃくちゃします。
何度か、「弘中さん、うちの会社に提案しに来たいんですか？」と聞かれたことがあるのですが誤解なきよう(笑)

もう1つ組織デザインについて知っておかないといけないことは、組織デザインは必ず「揺らぎ」が生じるということです。
つい先月まで上手くいっていたのに内部環境(人の増加、制度の変更、よくあるのはレポートラインが変わったなど)と外部環境ですぐに揺らぎます。
揺らぎは突然起こりますし、突然解決しますし、無くそうと思っても無くすことのできないものです。
なので、常にこの「揺らぎ」を見ようとする、把握しようとして、1秒でも早く揺らぎに気づいて手を打つということが必要になります。
揺らぎを理解することで、その企業での組織デザインのバランスを一緒に考えることができるようになり組織デザインの原理原則×応用力が自分の力になってくると思います。
（以前からバックミンスター・フラーという方が好きで、テンセグリティというのを知ってから、組織をテンセグリティのフィルターで見ることを意識しています。組織デザインのバランスを考える上では非常に有効な考え方だなと思ったのでご興味ある方は読んでみてください。名著は宇宙船地球号の操縦マニュアルという本です。）

オペレーションは、組織デザインを考えていく上では「分業/協業」をどこで行うのか、1業務に対しての関与者を増やすと情報伝達が倍近くの工数がかかることになるので情報の流れをいかにスムーズにできるか(＝オペレーション)についても覚えておかないといけません。

組織デザイン・オペレーションをどうやって学ぶのか

最後に、じゃあ組織デザインの揺らぎやオペレーションをどこでどうやって学べばいいですかと聞かれると、「自社を徹底的に見て分析する」という以外にリアリティのある勉強方法はないんじゃないかなと思います。
常に自分の仕事だけではなくて、自分の仕事がどこから生み出されていて、そのあとにどんな部門が何をしていて、どういうバランスなのかを経営者と同じ目線になって考える。というのが最も力がつくんじゃないかなと思います。
当然、組織デザインの７要素である「戦略・構造・報酬・業務・意思決定・人材・情報」についての理解やモチベーション・マネジメントや集団規範、外的報酬、職務適正モデル、アンラーニング、リーダーシップ、パーソナリティの知識も必要なんですが、組織デザインそのものについては理解できても、揺らぎは体験しないと理解できないので、そこを実体験で見ることができるとすごく成長に繋がるんじゃないかなと思います。

あとは皆まで言わずともご理解頂けたかと思いますが(笑)

スマートドライブでは、そんな環境をご用意してお待ちしております(笑)
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