「エース人材さえいれば」という病

以前、ある大手グローバル製造業の若手とお話しをした。職場をもっと活性化したいという課題だったと思う。

話をするうち、ある仮説が思い浮かんだ。

40年前、今の経営陣が若手だった頃、その会社はグローバル企業ではなかった。事業も今ほど多岐に渡っていなかった。ゼロからの海外市場開拓、新技術開発、事業の立ち上げ、初めて海外に製造拠点を作るなど、フロンティアがたくさんあった。

そうしたフロンティア開拓が実を結び、安定的に事業を運営できるようになった。もう少し具体的にいうと、フロンティアを開拓した先輩たちだけではなく、収益モデルとオペレーションを作った先輩たちがいたわけだ。ベンチャーでいうところの「スケールする」ってやつでしょうか。

ここまで完成すれば、「普通の人が普通に努力すれば、利益や成長という成果が出る」ようになる。先輩たちはそうなることを目指して、ゼロから事業を作り技術や市場を開拓してきた。それが実現したわけだ。なんと素晴らしい。

ところが、これが矛盾の元になった。事業の成功に伴い知名度が高まり、就職先としての人気が高まった。フロンティア開拓で苦労してきた先輩たちは、よろこんだ。自分たちと同じような(あるいはそれ以上の)力量を見込める人材をどんどん採用できるのだ。

で、そうした力量の高い若手が配属されるのは、「普通の人が普通に努力すれば、成果が出る」ように、先輩たちが苦労して作り上げた職場だ。

つまり、その職場でやりがいを感じて働く人材のタイプ(普通のひと)と、実際に採用している人材タイプ(先輩たちと同じようなフロンティア開拓型)がミスマッチを起こしているんじゃないか。そういう仮説だ。

この仮説には、さらに続きがある。グローバル大企業となったその会社の次のフロンティア開拓は、先輩たちの経験したものより難易度が高い。海外市場開拓などとは異なり、まだ見えてない事業や市場を顕在化させないといけないから。

もう一つ、先輩たちにはあまり経験のないフロンティアがある。それは、既存事業でのビジネスモデル変革とプロセスの作り直しだ。これは、ゼロから作るよりはるかに難易度が高い。既存事業を動かしながら、壊して作り替えることが必要だ。さらに、人事権を持つ先輩方の作り上げて来た、過去の成果を否定するという面も伴う仕事だ。

まとめると、現在、その企業に必要な人材は、
1)オペレーションをしっかり回す「普通のひとたち」
2)先輩たちよりも強烈なフロンティア開拓をするひとたち
3)先輩たちの作ってきた事業を「動かしながら壊して作り変える」ひとたち
の3パターンであり、かつ、人数としては1)が圧倒的に多い。配置、育成、本当は処遇も、3パターンそれぞれの理想形は異なるはず。

でも現実は、この3パターンのどれにもあてはまらない、「先輩たちのクローン」を望まれる人材 =「エース人材候補」が採用され続けてるんじゃないか。

「エース人材」とは、先輩から見て手がかからない人たちだ。すなわち、皆まで言わずとも先輩の意を汲み、しかも先輩が作った組織に従順な人材でしょう?

1)の人たちには丁寧な指導(ないしは指導の仕組み)が必要。2)と3)は、従順さに欠ける。どれも「エース人材」とはみなされにくい。

私に話にきた若者も「エース人材」の1人のように思えた。職場の活性化の必要性を感じるのは、いわば、彼らが「採用ミス」だからじゃないか。

「普通の人が普通に努力して、成果が出る」とは、2016年8月の日経新聞の「交遊抄」に、かつての職場で中途入社同期の中塚さんが、同じく同期の東條さんの言葉として引用したもの。私も心に刻んでいる。

だから「エース人材を発掘」みたいな考え方は、もしかしたら思考停止なんじゃないの、とツッコミをいれてしまいたくなる。

(cover photograph by Pierre Margueritte)

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篠田真貴子

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コメント1件

はじめまして。40代の中間管理職です。まさに目の前で起きている人材のミスマッチを明快に整理されて覚醒の感です。問題はエース人材と普通の人も同じ路線でキャリア形成させようとすることと、日本は特に普通とエースを、明確に分けることを避ける文化が弊害になっていますね。ただここは乗り越えていかないといけないと腹に据えられました。ありがとうござます。
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