おはようございます、iCAREという会社でマーケターをしているたけC（→X / twitter）といいます。
このエントリはiCARE Advent Calender 2023、23日目の投稿です。

「たけCさん、The Modelはエンプラ向けビジネスでは役に立たないの？」

おそらく今年の後半になってからでしょうか、The Modelについてネガティブな評価をもつ意見を目にするようになりました。

はい、もしタイトルを見ただけで本文を読んでない方はクルッともどって読み直してください。いずれも主張としては「The Modelを"表層的に"取り入れると悪影響がある」ことを実例込みで説明しています。

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振り返って私たちのiCARE社においても、2022年は新規営業に関する苦戦とハードルを経験したこともあり、2023年は再度The Modelへ挑戦する年になっていたんですね。そこで今日は「The Modelへの反省と挑戦」をテーマに、備忘録を兼ねた実践記をシェアします。

結論、The Modelへの誤解と解決策

いつものごとくなが〜〜〜い記事になりそうなので、手っ取り早く結論を3点にまとめて書いておこう。「なるほど！」と役に立った方はスキをいただけると、投稿頻度があがるかもしれません。

The Modelはプロセス論であり、組織論ではない

おそらく『The Model』の読者のうち86%ぐらいは覚えてないと思いますが、章立ての中にこんな見出しがあります。

さらに、本文内では協業についてこのように続く。

というわけで、組織論に落とし込んだ際の副作用とその解決策が説明されている。にも関わらず多くの企業がThe Modelを「分業体制の構築」にとどめてしまっているのが現状。

The Modelとは、顧客の購買プロセスを販売者視点に置き換えたもの。あくまでもプロセス論であり、「プロセス=業務が異なるから社内の組織も分けましょう」というのは予見された失敗なんですよね。

The Modelは制約条件の理論と相性が良い

The Modelが説明される際、セールスフォース社のこの図が引用されやすい。

見て分かる通り、こちらは部署名とKPIが紐付けて記載されている。プロセスは単方向でありファネル型思考のまま。

一方で、『The Model』内では次のような図がレベニューモデルとして示されている。注目すべきは部署で区切らずプロセス（業務）で区切られている点です。

この図を見たわたしは「工場のラインのようだ。ということは制約条件の理論が適用できそうだな」と直感的に感じたんですね。

制約条件の理論（= TOC : Theory of Constraints ）の詳細については上記の書籍に譲るとして、ざっくりと本質部分だけを抽出すると以下のような思考プロセスになる。

最後の行にあるように、製造業の生産分野つまり工場のラインを思い浮かべてもらうとイメージしやすい。

最終製品の生産数を最大化しようとした場合、製造ラインのすべての機械が100%稼働した状態が理想だと考えがちである。しかし現実には、仕掛品（途中の部品）はどこかの機械の前に貯まることになる。この仕掛品を貯めてしまう機械がボトルネックとなり、ボトルネックである機械の生産能力と最終製品の生産数はイコールとなってしまう。

ではどうすれば最終製品の生産数（ビジネスで言えば売上）を最大化できるのか？といえば、ボトルネックになっている機械（業務プロセス）の生産能力をあげればよい。

なぜなら、最終製品の成果物 = もっとも生産能力が低い機械の生産能力なのだから。

このような思考プロセスをThe Modelに適用したとき、ようやくiCARE社におけるThe Modelは復活を遂げている。その顛末は後述しよう

以上、「The Modelへの誤解と解決策」のまとめでした。ここからはiCARE社としてどのような苦難に巡り合い、そしてどのように解決したのかを振り返っていきます。

もしスタートアップのマーケティング事情を知りたい！という方であれば、リアルなことを知れるのでお時間あるときにでもお読みください。

2018-2021. TheModelが順調だった時期

私がiCARE社にジョインしたのが2017年末。
一人目の専任マーケターとしてまず手を付けたことがお金をかけないリードの創出でした。

そうです、お金をかけないことが大前提です。当時は月間広告費5万円ぐらいだったので、Google広告なら数時間で溶けてしまう金額ですね。

そんな状況でも打ち手はいくらでもあるものでして、リード獲得数が月4件ペースだったものが、一年後には月20件ペース、広告費を拡大して翌年には月100件、そして翌年には1,000件ペースへと拡大していきます。

特に2020年以降は「オンラインセミナー」という集客手段が一般的になったために、非常に安いCPAでの良質なリード獲得が進んでいきます。

こうした状況の中、インサイドセールス組織を立ち上げ。

MQL・SQLに相当するリード評価基準を策定し、大量のコンテンツ（ホワイトペーパーやセミナー動画）を武器として、リードを獲得すればするほどに商談数は増え、売上も右肩があがり。

こうして、一気に市場シェアを広げていける！と思っていたのですが、やはりビジネスはそう一筋縄ではいきません。

2022年、分業体制による営業力低下へ

それまで新規売上を立てる組織としてSales&Marketing部という一つの部門で取り組んでいました。

しかし、組織の人数が一気に増えてきたため部門を分けたのがこの時期。2021年前半までは12人（PR + MK + IS + FS）だったのが、2022年時点では30人へと激増です。

このフェーズまではThe Modelを表層的になぞりながらも売上最大化という目標は達成できていたために、「KPIはそのままにマネジメント組織をわける」という判断でマーケティング（PR + MK）と営業（IS + FS）を二分割してしまったんですね。ここから分業体制による営業力の低下がはじまります。

まず最初に起こった異変は、ムダなアポ獲得です。

2020年ごろから徐々にエンタープライズセールスへと移行してきていたiCARE社。100人規模の企業で「大型案件キターーー！」と騒いでいたころから成長を遂げ、2022年時点では1,000人規模の案件でも「ふつう」という扱いになっていたんですね。（当時の自分の叱ってやりたい）

当然ながら、これほどのエンプラ企業相手の商談になれば受注までのリードタイムは長くなり、計測上の受注率はグンッと下がってきます。

当たり前の現象であるのですが、このタイミングで分業体制による副作用が生まれてきてしまいます。

「FSの受注率が下がっているなら、ISの商談設定数を2倍に増やそう！」

・・・今こうして冷静に振り返ってみると、なんて見当違いな判断をしてしまったんだろうかと思いますが、売上最大化 = The Modelを盲目的に信じている当事者としては気付かないものです。

そして、ISが商談設定数を増やすためには原資となるリード数も2倍に増やしたくなりますよね？そこでマーケティング部としてもリード獲得目標を引き上げます。

このタイミングであっても、もしも「受注につながりうるリードの属性は？何の課題であればリードタイムが短くなる？」といった会話がMK ↔ IS間で会話されていれば、負のスパイラルに入ることはなかったのですがそこは回避できませんでした。

「リードタイムを短くするには役職者リードを獲得するのが手っ取り早いだろう」というマーケティング部の勝手な思い込みによって、広告宣伝費をさらに拡大していきます。それまで受注につながりうるリード属性は現場担当者であったにも関わらず…

今月も、そして数カ月先も、売上があがらない負のスパイラルに陥っていたこの時期にどんな対策をとっていたのか？

• マーケティングは、リードの有効判定を広げてリード数やCPAを改善しようとします。

• インサイドセールスは、案件の大きさに関わらずアポをとりフィールドセールスのスケジュールを埋めます。

• フィールドセールスは、受注率をあげるために、値下げした見積りをつくりはじめます。

• カスタマーサクセスは、十分な引継ぎがないまま顧客を受け持ちトラブル発生に追われます。

• 結果、売上だけでなく利益も失われていく事態に…

自部署のKPIを100%達成することが売上最大化につながる最短ルートである、という間違った認識とその認識に気付かないほどに組織のサイロ化が進んでしまっていたのがこの時期です。

2023年、挑戦の開始。まずはボトルネックを正しく認識する

そして今年（2023年）は、SalesとMarketingの部署をひとつに統合しなおしたうえで、表層的なThe Modelからの脱却がはじまりました。

売上があがらない！
営業もマーケもすべての部署の数値が悪い！
ひとつの問題を解決したら別の領域に問題が発生してしまう！

さて、制約条件の理論（TOC）の思考プロセスに従うと、このような困難事例にぶつかったときにまず実践すべきはボトルネックの発見です。

いくつもの問題が勃発しているように見えても、それらはごく少数の限られた因子が発端となっていると考えるのがTOCの基本です。そして、ごく少数の限られた因子（=ボトルネック）を解決するために、経営資源を集中投下することが最短の解決策になります。

iCARE社におけるボトルネックはどこにあったのか？

いくつもの問題の因果関係をつなげた図（現状ツリー）で整理してみると、２つのボトルネックが発見できます。ひとつは「過剰なリード獲得目標」、もうひとつは「商談獲得CPAの目標化」でした。

つまりiCARE社で起こっていたことはこうです。

• 営業戦略を大企業向けに舵を切ると同時に、競合サービスが台頭してきたことで「受注率の低下」が発生した。

• 受注率の低下をカバーするために「過剰なリード獲得目標」が設定される。

• リード数を担保するために、多少CPAの悪い広告チャネルも扱うようになり、競合サービスの台頭と相まって「広告費の増加」が顕著になる。

• 売上が下がっている中で広告費が増加したので「利益率が悪化」。その改善のために「商談獲得CPA」が新たなKPIに加わる。

• 商談獲得CPAはアポ数を増やすことで（計算上）改善されるため、「質の悪いアポ」が増加することになる。

• アポ数が増加する一方で、フィールドセールスの人員補充は難航するため「1案件に使える時間数」が減少する。

• 商談中の顧客に対して十分な時間を割けないため、さらに「受注率の低下」を招き…

さぁボトルネックを発見できれば、あとはそれぞれを解消していくだけです！2023年の挑戦がようやくはじまりました。

マーケティングのプロモーション活動をスリム化

まずはひとつめのボトルネックである「過剰なリード獲得」をストップします。それまで毎月1,000件レベルのリード獲得をしていたプロモーションをエイヤッと縮小。

広告宣伝費が縮小されることにより、短期的にはCACと利益率の改善が起こります。この時点で案件化している商談は6ヶ月〜1年程度のリードタイムがあるため、受注数・売上が減少することはありません。

「でもでも中期的には、新規リードがないと売上がシュリンクするのでは？」

そうなんですよね、これが怖いがゆえに「過剰なリード獲得」が起こっていたという現実があります。

ここで私たちが見逃していたのがハウスリストの価値です。

2018年から、過去5年間のマーケティング活動で蓄積してきたハウスリスト。この中には中期的な売上を支えるのに十分な大手企業リードが眠っていました。

営業戦略としては大手企業向けにシフトしていた中で、マーケティング戦略は相変わらずリード獲得起点のまま。そのためKPIの立て方も、受注率からの逆算で必要リード数を計算する手法が使われ続けていたのです。

しかし、営業戦略と足並みを揃えてマーケティング戦略もABMへ移行することで「過剰なリード獲得」目標を立てるロジックはiCARE社からはなくなったのです。

また、このハウスリストの多くがコンテンツマーケティングによって創出されていることが幸いしました。

比較サイトからの資料請求やセミナーイベントの参加者リストとして得られたリードではなく、自社サイト経由でのホワイトペーパーやセミナー視聴者のリードが中心だったのです。

合わせて、（個人的なこだわりとして）メールマーケティングにも力を注いでいたこともハウスリストの価値を高めることに寄与していました。

メールマーケティングへのこだわりについては以下を参考にしてみてください。

こうして「過剰なリード獲得」の解消するために、

• 新規リード獲得のプロモーションを極限まで縮小する

• 営業戦略と足並みを揃えて、ABMとしてマーケ活動を評価する

• ハウスリストの育成に努める

これら3つの解決策を投じることで、短期的な売上を落とすことなく、CAC・利益率の改善が目に見えてきました。

インサイドセールスのボトルネックを解消へ

ふたつめのボトルネックである「商談獲得CPAの目標化」を解消しましょう。

改めて現状ツリーを見直してみます。

「過剰なリード獲得」をストップしたことで、広告費が改善され利益率の悪化を食い止めることにつながりました。であれば、「利益率の悪化」という事象から生み出された「商談獲得CPAの目標化」も不要となります。

はい、ボトルネックは解消です！
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とはなりませんね。このままでは「受注率の低下」という売上に最も影響を与える因子を解消できません。

TOCにおけるボトルネックは移動するものとして捉えます。「過剰なリード獲得」と「商談獲得CPAの目標化」が解決されたことによって、現状ツリーは変化します。

受注率の低下の発端である因子は「質の悪いアポの増加」であることが分かります。これが移動したボトルネックです。ですので、インサイドセールスのボトルネックの解消策として「質の良いアポ取り」を実行していきます。

「とはいえ、質の良いアポなんてISにとって一生の課題ですよ。そんな簡単に解消できないでしょう…」

いやホントそう…何をもって質が良いと評価できるのか、あなたは判断できますか？

受注率が高いアポ？
リードタイムが短いアポ？
売上額・利益額が高いアポ？
権威性のある有名企業のアポ？

ここで基本に立ち返って、The Modelのレベニューモデルを見直してみます。

これまで見逃してきた一つのプロセスがあることに気付きます。（何だと思いますか？）

そう「リサイクル」のプロセスです。分業体制による副作用を解消するために用意されたプロセスであり、通常は左から右に流れるプロセスの逆を流れます。

The Modelが不発に終わる企業では往々にしてリサイクルパスが用意されていなかったり、リサイクルの基準が曖昧であるために有名無実化されています。

かくいうiCARE社もそうでした。マーケティング部と営業部の組織が分割される際にリサイクルパスも分断されてしまったことで、新規リード獲得に依存するマーケティング戦略が深刻化していた面があります。

話を「質の良いアポ」に戻しましょう。

The Modelにおける質の良さとは、リサイクルを判断しやすいことだと私は考えます。つまり「何が揃えばFSは受注しやすいのか？」ではなく、「何が欠けると商談として継続できないのか？」を判断しやすいことがアポにおける質の良さになります。

受注しやすい条件ではなく、商談継続できない理由からアポの質を判断する考え方には2つのメリットがあります。

ひとつは、フィールドセールスからインサイドセールスに対するフィードバックが自然と生まれること。もうひとつは、商談継続できない理由として「受注」に比べて「失注・保留」の方が発生数が多いこと。

このようにしてフィールドセールスをアサインするアポ訪問の質を均一化。同時に、フィールドセールスからのリサイクルを積極的に引き受けることでさらにアポの質を判断しやすくなるサイクルが生まれました。

「質の悪いアポ」が減り、
本来時間をかけるべき案件が厳選されたことで、
フィールドセールスが「1案件にかける時間」を増やすことができ、
結果として「受注率」が改善されたのが2023年の顛末です。

2024年、飛躍の予感。

有事は去りました。
2023年末の今、マーケターとしてiCAREのビジネスを見ると飛躍の予感しかありません。

先日、iCAREを卒業した友人と忘年会をしてきました。iCAREを離れてもう2年は経つ友人ですが、会うたびに彼の方から「事業はどう？あいつは活躍してる？」といつまでも気にかけてくれます。

この記事でお伝えしてきた内容をそのまま話したところ、私に向けて返してくれた言葉が忘れられません。

「それだけのハードシングスを乗り越えられたということは、iCAREのビジネスはまだまだ世界に羽ばたけるってことだよな」

マジでそれ！
もしも今すでに世の中にあるニーズだけに答えて、目の前の売上をとろうとしていたならば、iCAREはただの中小企業になりさがっていたことでしょう。

「働くひとの健康を世界中に創る」
それができなくなったらiCAREはスタートアップとしてビジネスする意味はなくなります。逆にいうと、いまだ世界がiCAREを求めているからハードシングスを乗り越えられたんだと。

そんなiCAREでは一緒に働いてくださる方を募集中です！
気になる方は、ぜひ他のnoteや採用ページもチェックしてください！

追記. TheModelの浸透と評価制度

「The Modelはプロセス論であり、組織論ではない！」
というのはまぁその通りなんですが、実際のところ経営に落とし込んだときには組織論なってしまいます。

マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスをすべて一つの部門（たとえばレベニュー事業部とか？）にまとめることは到底無理だし、仮にまとめたとしても結局は同じ名前のチームが出来上がるだけだ。

では、あえて組織間の壁をあいまいにしてみるとどうなるでしょう？

インサイドセールスの中にマーケターが紛れ込んでいたり、フィールドセールスの中にWEBアポのみのフルリモート社員が紛れていたり、カスタマーサクセスの中にクロスセル専門セールスが紛れていたり。

こうなると人事評価の難易度があがってしまいます。

インサイドセールスチームのメンバー全員がアポイントを取得を業務としているなら、人事評価の基準は簡単で「2023年下半期の目標はxx件です。あなたは他のメンバーより低い目標にも関わらず未達成であるため給与グレードが下がります」と言いやすい。しかし、マーケターが紛れ込んでリード育成を業務しているなら、他のメンバーとの定量比較ができなくなる。。。

業務の異なるメンバーに対して公正な人事評価を行うためには、「なぜその定量目標を達成できたのか？」の根拠となるスキルに目を向けて評価する必要がでてきます。

といった観点から、iCARE社の特にSales&Marketing部では人事評価としてスキル基準を明確化してきました。こちらについては後日記事にしますね。