定性的なものを定量化することで見える化し、評価できます。

測れないものを測れるようにする

ある時、部署で実施している施策の強化をするために新しい人を入れたいとなりました。その際、どのような人を入れたいか？というのを示す必要があり、その前にそもそも現在どのようなスキルの人がどれだけいるのか、それが将来的にどれだけ必要なのかを提示してほしいと要望がありました。

最初「どのようなスキルの人が」のところを「こういう人が欲しい」と思いつくままつらつらと喋ってしまったのですが、それでは分からないのでもう少しレベル付けして欲しいと指摘されました。
その部署で必要なスキルはある程度決まっていたので、どういうことができるからレベル1、ここまで任せられるからレベル2…など、私なりにレベルをつけて示すことで分かりやすくなり、「ではどのレベルの人をいつ頃用意すべきか考えて提案してね」と先に進むことができました。

定性指標を定量化する

このようなレベルを作って定義づけすることは、実はコーチングの中の目標の評価の際にも使っていた手法です。

目標設定において定性を定量化することで数字として「見える」ものにして、評価できるようにしましょうと紹介していました。

これは目標設定に限らず、普段の仕事にも使える方法です。
特に売上目標など明確に数字が決まったものをマネジャーと握って進めていくものと違って、先の人材の話などは数字に置きにくいものになります。

何人集めるというものなら数字化できますが、ではただ闇雲に集めても求めているスキルが無かったり未熟だと、即戦力を求めているのにすぐに実践投入できない、教育しなけれないけないなど本来やりたいこととのギャップが生まれます。

スキルレベルについてこういうことができる人というものもレベル化し、どのレベルの人をいつ頃、どれだけ必要かを明らかにすることで、自分たちやマネジャーがどう動けば良いのか？の作戦が立てられるようになります。

自分が言われて動けるか？評価できるか？

定性のものを定量化するスキルは、仕事の質を高めたり、そもそも本質的な仕事ができているかを見極めたりするのに重要です。

また、定性のものを定量化するときには「その観点でよいか」「そのレベル付けや数字にしたものは妥当か」を実際に評価する人と握ることが必要です。
握ることなく勝手にレベル付けや数字にして、はいこれでOKです、とは言われた相手も納得できないでしょう。
自分がやる立場・評価する立場、どちらの立場にあっても、まずどういう定義にするかを議論し、関係する人たちが納得していることが重要なのです。