今日は業務の中で得た気付きの整理とシェアをいたします。今回は雑談回です。いたって簡単な記事で恐縮ですが、どうぞお付き合いください。

新しい業務の指示はあっても、止めていい業務の指示はない

業務改善の観点から、実験的に新しい取り組みを始めることは多くあると思います。まず小さく始めて上手く進みそうであれば発展させていく。
ところが、現場から猛烈な反発があったというお話でした。

現場の方も真面目ですから、言われた業務を完成度高く一生懸命取り組まなければならないと捉えたようです。業務改善が目的なのに、そのための業務を行うことが目的になってしまうという典型的な手段の目的化の罠に陥っているようでした。

さらには、その指示主が自分だけ楽をしているように見えて現場はますます言うことを聞かない・・という悪循環に陥っているようです。

これは非常によく見る光景で、例えば資料や数値の整理をするにあたり具体的な切り口や項目の追加が指示されたとしても、削減・廃止する指示はほとんどないんですよね。なので、現場はその指示に対して過剰にファイティングポーズをとってしまうという。一言で言えばコミュニケーションが悪い状態です。

引き算の業務運営は全体像把握なくしてできない

全体像の把握をしないまま、マイクロマネジメント的に指示を出した結果足し算ばかり・・はありがちです。引き算の業務運営という言葉を使いましたが全体像をつかんでいなければ引き算はできません。

あれもやろう、これももっとがんばろう、根性論になりがちな中、どの業務が工数の割に効いていないということを把握するのは大事です。さらに言えば、「やらなくていい」実験を行うことは「試しにやってみる」実験より難易度が高いと感じます。

「やっぱ必要だわ」という時のリカバリーが重たくなりますしね。

上司をうまく使う

業務において足し算、引き算の意思決定ができる立場の人間ばかりではありません。意思決定できない立場であれば上司（意思決定者）をうまく使い、組織の意思を誘導することが必要です。

口ではいいことばかり言っていても、組織を動かせなかった・・ということは多々あります。自戒を込めて。
今日もお付き合いいただきありがとうございました。