こんにちは。
トライバルメディアハウスでマーケティング担当をしている亀井（@kame1da1k1）です。

現在、私はトライバルメディアハウスの教育プログラムの一貫である「Tribal Professional Academy」のチューターをしています。（以下テンプレ）

私たちの代表の池田（@ikedanoriyuki）が通年で講師を努め、経営戦略や競争戦略、財務会計、組織行動論、マーケティング、行動経済学や社会学などの「理論」を学ぶ。課題図書を読み、事前にnote上に「感じたこと」や「学び」に関するアウトプットを行って、当日単語テストを実施し、その後社長を含む場で主に自社を題材に議論を行う。それを隔週で行うといったカリキュラム。

今回は、「成長戦略」をテーマに実施された本講義の講義記録を残します。企業が成長するためにはどうすべきか、がポイントです。

事前課題としてこちらも書きましたので、合わせてご覧いただけると嬉しいです。

シナジーの働くほうへ。そしてプラットフォーマーを目指すことの重要性

フレームワークに頼りきるのではなく、市場を拓くのか・新製品を開発するのかについては、「シナジーが働くか」を中心に考える。私たちの場合は、営業シナジーとノウハウシナジーが働くかどうかで、どんな事業を行うのかを考え続け成長してきた。

また、今の時代はいかに「プラットフォーマー」となれるのかがとても重要である。今はプラットフォーマーが総取りする時代だ。それを意識できている人はまだ少ないと（池田は）感じている。

生活者のコミュニケーションはLINEが、ECはAmazonが、インターネットにおける行動の起点はGoogleが牛耳っている。それを踏まえた上で、既存のビジネスを破壊するイノベーションはプラットフォーマーから起こっていくだろう。

Amazonが冷蔵庫を出したら、どうなるだろう？
何を出し入れしたかのデータはすべて取得され、不足した食材を購入する機会もその冷蔵庫で完結してしまうかもしれない。生活者は、冷蔵庫が提案した商材をAmazonから買うという未来がやってくるかも。

いまはPayPayやLINE、メルカリなどが電子決済の覇権を握るために販促費をどんどん投下している。決済を握れば、ある個人の購買行動に関するデータをすべて掌握できる。

近い未来では、「あるい個人の生活導線をすべて把握するための商材」で覇権を握るためにコスト投下が行われていくだろう。（個人情報保護の観点での議論はもちろんあるだろうが）

新規事業開発に必要なコト

企業の志をもとに、ある程度の規模の組織にて新規事業開発が行われる際には以下の3点が必要だろう。

・スピードが担保できる組織
　→新規事業を事業部で行うと意思決定に段階が生まれ、スピードが落ちる
・経営者の不退転の覚悟
　→社内に所属できているという安心で緊張感が欠けてしまうかもしれない
・事業に費やすことのできる時間と濃度
　→近年の働き方改革で企業内の時間的制約は強くなっている

「戦略論を学ぶ」上で意識しておくべきこと

戦略と呼ばれるものの最古はテイラーの科学的管理法である。
産業革命によって人間と機械とがともに働く必要が生じた上で、いかに安く・早く・たくさん物を生み出せるかという観点で生まれたものだ。当時は物を作れば売れた時代だったから、いかにその観点でものが作れるかが重要だった。

しかし作るだけでは売れない時代が到来する。そして時代の流れに沿ってあらゆる戦略論が生まれた。各時代で「勝ち方」が異なっていったからだ。

そしてその「勝ち方」が様々な企業で模倣され続け、また新しい「勝ち方」が枝葉のように生まれていっている。必ず勝てる戦略はもはやない。戦略論同士を比較した時に優劣はどこにあるかや、歴史を意識しておくことで解釈に広がりが生まれる。

私たち（マーケティング支援を行う企業）のバリューチェーン

バリューチェーンとは、事業活動を機能ごとに分類し、どの部分（機能）で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ること。

※引用：グロービス経営大学院 MBA用語集https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-11918.html

実際にはグループワークで実施したのですが、私は個人ワーク（チューターなのでグループに入れない悲しさ・・・泣）で実施したものを記載しておきます。以下は、ソリューションビジネス（非定形サービス：コンサルティング業務やプロモーション実行など）の例です。

採用
製品開発（教育、パートナー開拓、プロダクト開発）
顧客開拓
要求定義（営業）
提案化
顧客調整（プレゼンと開始までの合意取得）
施策実行
施策レビュー
改善／＋の提案

このフレームを以下の通り使用します。
・この過程のどこに私たちのコア・コンピタンスがあるか？
・それぞれの過程における経営資源をVRIO（経済性、希少性、模倣困難性、組織力）のメガネで見ると、強みとなれているのか？

創業社長が生み出した成果の「次」

私たちは「ソーシャルメディアマーケティング」と「熱狂ブランドマーケティング」というコンセプトを提唱・普及してきた自負がある。

では、マーケティングの「次の潮流」は何か？

「次の時代はこれだ」を1つ示すことができても、それを続けられる力はどんな人でも保ちつづけることは困難だ。優秀な個人（主に創業社長）がひとりいることは素晴らしいことだが、それは組織として耐久性が低いとも言える。

組織のメンバーがそれ（優秀なトップの力）に依存せずに「『次の時代を示すコンセプト』を生み出す力」を身につける必要がある。成長し続ける会社であるために。

ずっと成長し続けられる会社になるために必要なこと。
それは、「次の人が次を、その次がまた次を生み出せる組織とサイクル」を身につけるということ、なのかもしれない。