組織の構造について勉強していたら、おもむろにこれからはコラボレーションの時代だな、に思い至ったのでまとめます。

もはやそれぞれの職能を突き詰めるだけでは勝てない時代になったからだろうなと思うのですが、それ故に時代はコラボレーションを求めているんだと思います。

順番に書いていきます。

「職能」が前提にある組織構造

組織には大きく「職能別組織」と「事業部制組織」と「マトリックス型組織」が存在します。巨大な会社になると、それらがハイブリッドになっているような組織デザインもありえます。

どの組織構造にもメリット・デメリットは存在していて、組織の成長や外部の環境によって柔軟に変化しなければいけない、と言われています。

組織を変更したからといって結局動くのはヒトなので、組織を動かしたら問題が解決すると思うのはナンセンスである、と本には書いてありました。

どの組織形態も、ポイントは「どの職能をどう配置するか」です。

職能別組織は、職能ごとにまとめてしまう組織の形だし（営業部とか人事部とか広報部とか）事業部制組織は、事業部内に必要になる職能をそれぞれ配置するし、マトリックス型組織はその両方のいいとこ取りするために、職能と事業部の両串で管理機能をもたせています。（そのかわり折衝が大変というのがデメリット）

そしてこれらのすべての組織の基本は「官僚制」なので、ロワーで解決できないことをどんどんミドルへ、そしてトップへあげていくというもの。

これらは効率を追求する上で、非常に合理的な仕組みです。
職能を突き詰めてもらって、職務の遂行を効率化させるわけですよね。（でも日本では一生同じ会社にいてもらいたいから、いろんな部署をぐるぐるさせて、いろんなスキルを身に着けさせようとする）

ただ、この仕組みや構造を突き詰めることはもはや限界だと思います。

職能の効率化には限界がきている

なぜそう思うかと言うと、もはや企業間競争は「効率の争い」ではなくなっているからです。

効率化させて、いかに「安くて良いモノを買ってもらうか」が通用しなくなりました。

「モノからコトへ」などと言われているとおり、かなり抽象的な領域でモノやコトの消費が行われているのが現代です。

つまり、職能ごとのオペレーションを突き詰めていっても、合理とか理性ではなくて、全く別次元（ねじれの位置、が適切？）なところ（感情や抽象の領域）で企業は戦っている。

究極の効率化が企業間競争の鍵だったはずなのですが、もはや効率を追求するための組織構造って、すでに前提からとっくに崩れていて、まっさらに組織を考え直さなきゃいけない時代になっちゃってるのでは？と思いました。

必要なのは「コラボレーション」

ここでようやくタイトルにたどり着くんですが、戦略論の1つに創発戦略という言葉が存在します。すごい雑に言うと、現場が日々の行動の中で試行錯誤しながら勝ち筋を見つけていく戦略です。

高度に抽象化された時代においては、この創発戦略を積極的に実施できる組織が強いのではないでしょうか。

営業はいかに売るか、マーケはいかにホットリードを増やすか、広報はいかにプレスリリースを出すか（これが正しいとは言っていません）とか、部分最適を追求してても勝てる時代ではない、というのはイメージしやすいと思います。

普段の仕事を思い起こすと、営業が話すネタの中に新しい製品のヒントが眠っているとか、まったく別領域の仕事や趣味を持っている人の発言が新しいマーケ施策のヒントになったりとかするわけです。

アイディアは掛け算だと言われますし、そういった「それ面白そう！やろうやろう！」が積極的に起こっている組織がこれからは強いのではないか。

つまりコラボレーションがいっぱい起こるといいよね、ということです。

実際Google（だったはず。事実かどうかちゃんと確認しなきゃですが）では、「このプロジェクトやりたい人この指とまれ」みたいな掲示板みたいなものが存在すると聞いたことがあります。

そういった組織を作りたいと思ったとしても、これまでの組織構造や組織運営の仕組みを当て込んでしまうのは、なんかあべこべだなぁ、という気もしてくるわけです。

コラボレーションに必要な仕組みはきっとこれだ

まだ組織構造を語るには知識も経験も足りないことは重々承知の上ですが、この4つが必要なのではないかと考察します。

・任せる
・集える
・見える化する
・共通指標で測る

「任せる」とは？

これは半分願望が入っちゃってるのですが（笑）、そもそも会社でやるべきじゃないとかという場合は除き（このあたりはあとで触れます）、ある程度合理的だと判断されれば、実施の過程で常々ジャッジを仰がなくても好きにやらせちゃったほうがいいんじゃないでしょうか。

もちろん会社である以上、利益は必須です。
なので、実施のためにはしっかり「（いつ）までに◯◯円の利益を出すので◯◯円使わせてください」くらいは握るべきでしょう。

「集える」とは？

先程のGoogleの例ではないですが、社内でやりたい思いやプランがある人が容易にいつでも手を上げることができて、仲間を集える環境にあることが大切です。

そもそも「言い出しっぺ」が存在しないとコラボは生まれません。
言い出しっぺが言いやすくする仕組み、そしてその声が届きやすくして、手を挙げられやすくする環境が必要です。

「見える化する」とは？

どんなプロジェクトが走っているのかを見える化することです。
あそことあそこ、同じことやってるよね、というリソースの無駄使いは防ぐべきです。

プロジェクトとプロジェクト同士のコラボレーションもありえると思います。また、プロジェクトの進行において「あのプロジェクトでこんな成果物が！」が、さらなる進化を招くこともありえそうです。

「共通指標で測る」とは？

少し先述しましたが、「そもそもこの組織でやるべきか？」というところから漏れないために、評価の仕組みは必要です。

その評価を納得のいくものにするために必要なのは、組織のミッション・ビジョン・バリューの浸透でしょう。

なぜこの組織があるのか？そしてみんなでどこに向かっているのか？が特に重要で、それらに向かっているプロジェクトを遂行できているか？を前提条件にしてKPIを設定するのがよいのではないでしょうか。

話題のOKRがそれなんでしょうね。

組織が掲げる目標（ゴール）を目指すために、達成目標（Objectives）と主要な成果（Key Results）をリンクさせ、組織・個人の方向性とタスクを明確にする目標管理方法のこと。
引用：https://bizhint.jp/keyword/39402

まとめ

職能別にわけることが無駄とは思ってません。
なぜなら、組織に必要最低限な職務（とそれに紐づく職能）は限りなく効率化されていることは前提条件だからです。

面白いことをいかにポンポンできる会社でも、見積つくって契約するのに4ヶ月かかってちゃ元も子もないですもんね。

職能で分けるべきところは分けて効率化しつつも、それ以外のところはコラボレーションを意識した新しい組織の形が求められているからこそ、チームビルディングとか心理的安全性とかOKRとかティール組織とかが流行ってるのかな、って思いました。

以上です。ここまで読んでいただいて、ありがとうございました！

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