皆さん、こんにちは！
株式会社Re:Build代表の鈴木です！

沖縄で最初は1人で始めた会社ですが、9月から4期目に突入して、8名の規模になりました。
2017年の11月28日に創業して、最初の3ヶ月ほどは一人で受託開発などを受けて、要件定義・設計・開発まで全て一人で回してました。なかなか、ハードでした(^^;
そこから、いきなり正社員3人とインターン生を採用して、さらに頑張らないと！と気が引き締まる思いでした。
最初はちゃんとしたオフィスも無い状態で週に1回コワーキングスペースで開発を進める日々が続いてました。また、創業当初は沖縄に家がなかったので1年くらいはシェアハウスで暮らしてました(笑)

約3年弱経った中で今の気持ちなどを備忘録として残しておきたかったので、これまでの学びを書いていきます。

1.ビジョンは初期の段階とメンバーが増えたタイミングでブラシュアップする。

創業当初はMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)のうち、ミッションだけ私が決めたものがあり、「誰もが挑戦できる世界をつくる」というものでした。社名の「Re:Build」の由来は沖縄の労働環境を再構築して、沖縄の給与水準や働く環境を良くしようというのがあります。また、私自身も学生時代にお金で困る事が多く、自分の過去と沖縄の環境が重なったのもあり、沖縄での起業を決めました。
ただ、会社のメンバーも7人になったタイミングでなかなか、意図が伝わりにくかったり、ちゃんとディスカッションしていないので、自分ごとに考えにくいという意見が出ました。なので、半日の会議 + 全体合宿をやることになりました。
そこで、個人が3~5年後、どうなっていたいか？会社が3~5年後どうなっていたいか？というのを付箋に貼り、グルーピングしました。その中で個人と会社で考えていることで差分が見えたり、共通点が見えてきて、それを元にMVVを決め、最終的には下記のMVVになりました。

Mission
 ~ 助け合える世界を作る ~
 Vision
 ~ 挑戦する企業から必要とされる企業になる ~
 Value
 1. 失敗を恐れず挑戦し続ける
 2. お互いを尊重し合って、高め合う
 3. 責任を持って、意思決定する
 4. 前向きに行動する
 5. 世の中の変化に柔軟に対応し、適切なバリューを出す

MVVが決まった事により、評価制度や採用の軸も決まりやすくなったので、3期目の時点でブラシュアップを行ったのはとても良かったと思います。

2.自分達の考えだけで進まずに外部顧問の人にも頼る。

会社の体制としては、基本的にはビジネスサイドは私一人で行う体制が続いてました。なので、自社サービスに関しては、私が考えたビジネスモデルや戦略を元に開発やデザインを進める事が多かったです。ただ、この体制だともちろん洗練された状態での意思決定ができていないので、めちゃくちゃな仮説の元にプロダクトを開発する事が多々ありました。
また、社内のメンバーはエンジニアやデザイナーがほとんど且つ、私も含めビジネスサイドの経験があまりないメンバーで議論していたので、方向性が合っているのかも手探り状態でした。
そこで、自分達だけでやろうとせずに積極的に社内に無い知見を持っている方に外部顧問をお願いする事にしました。
そうすると、自分達で議論した内容を元に週に1回壁打ちして頂くだけでもだいぶ、安心感や方向修正ができました。

3.会社のミッションや社風に合った人をしっかり採用する。

採用に関しては、コーポレートサイトにもミッションや事業内容をちゃんと書いていなかったのもあり、応募頂いて面接したけれど、こちらの情報掲載が少ないので、求人に載っている技術ベースでの応募になるので面接でのミスマッチが多かったです。そこから、しっかりコーポレートサイトにミッションを載せて、事業内容や社内での雰囲気をブログで発信するようになり、ミッションやビジョンに共感したので応募したという人も増えました。

4.属人化している仕事をどんどん、減らしていく。

最初の2年間は特に経理や営業、マネジメント周りで自分に属人化している仕事がとても多かったです。まずは全ての業務を経営者がちゃんと経験すべきという固定概念もあり、割と幅広く全てやっていました。けれど、人が増えるにつれてだいぶ、限界がきてました。そこから、自分のできない事は無理してやらないように方向性を変えました。
自分の苦手な部分は積極的に周りにも共有して、新しいポジションの人を採用したり、メンバーで分業する事でだいぶ、負担が減りました。おかげで本来、集中すべき事業計画を立てたり、経営業務に集中できるようになってきました。

5.10人を超える前にしっかり組織化する。

下記の記事でも書いてあるように一人が見れる範囲は一般的には7人と言われてます。

一般的な事務職では1人の上司が直接管理できる人数は5～7人程度と言われているが、様々な要因によってspan of controlは左右される。
要因としては、部下の業務内容や業務レベル、権限委譲できるかどうか、業務管理手法、教育、トレーニング、社内制度やシステムなどがある。

これは私も感じていて、ほぼ毎月、7人1on1していたのですが、7人となると社内でのプロジェクトも3~4くらい同時に走っている状況で全員の細かい作業単位までは目が行き届かなくなってきます。
また、1on1したけれど、普段、業務で直接的に関わっていない方は表面的な部分しかわからないので、この状態で評価するのも間違った評価になってしまうという危機感がありました。
なので、部署を「システム開発部」「デザイン事業部」「バックオフィス」の３つに分けました。そこで、評価に関してはある程度、部長クラスの人に権限移譲する事にしました。先輩経営者にも組織化に関しては、いろいろ相談していましたが、自分が見ている評価と周りのメンバーから見た評価が乖離してきている感覚が合ったので、今のタイミングが適切かなと思いました。

まとめ

ここまで辿り着くまでだいぶ、時間がかかりましたが、上記の事を整えてきたおかげで少しずつ、会社経営に関して考える時間が出来てきました。
今までは数年後の事業計画まで作っても想定通りにうまくいかない事が多かったです。
想定通りにいかないのもあり、恥ずかしながら、これまでは、経営とは呼べるレベルではなくて、3ヶ月後、半年後どうするかというのを考えて自分も手を動かしてお金を稼ぐので精一杯でした。今もまともに経営出来ているかというと怪しいところですが、確保できた時間を使って、今後の事業計画をしっかり練っていきたいと思います！

最後にRe:Buildでは一緒に働いてくれる仲間を募集してます！
ご興味ある方がいたら、ぜひご応募ください！