きっかけはこの記事でした

OKRをスタートアップが実際にどう運用するか気になっていたところに、ドンピシャのとても参考になる記事！

ぜひ詳細聞いてみたいなと思っていたところでMeetupが開催されるということで行ってみました！以下箇条書きですがイベント時の雑感をまとめました

前提

1. 今までのやり方の延長線上では到達できないけれど、実現を想像するとワクワクするような「ムーンショット目標」をいかに置けるかが肝

2. 目標の達成水準は6〜7割を理想とする

導入

1. OKRを導入した理由。チームが10数人になったときに、長期の目標と眼の前の行動が乖離しているという声が上がってきたから。

2. ロジカルに分解できる→道筋が見えているものはKPIで十分。それで足りない非連続だと思うときにはOKRが必要。

3. 最初は高いOKRの設定に抵抗感もあった。いまは高い目標の設定に疑問がでなくなった。結果として決めるのが早くなった。

4. 達成するという成功体験が積み重なったこと+称賛する文化で、目標を達成することに向かっていける組織へ。60%の達成率ですべてのOKRを埋めるべきかはまだ迷っている。成功体験の効果があるから。

設計

1. 3ヶ月後、1年後、3年後で置いている。OKRに合わせて個人目標を設定している（部門＝個人以外は基本設定している）。

2. 設定する際には、基本的には長期からの逆算で設定していく。

3. ムーンショット目標は体力勝負じゃ達成できない数値をおいていく。

4. OKRの層構造は、会社全体（経営層）→本部（部署の人とも一緒に）→部署（個人とも一緒に）→個人。おおよそ2層の人で一緒に設定する

5. なぜそのOKRの設定なのかどこまでもコンテクストを説明する体制にしている（ex.50枚のスライド作成して共有）

6. 1年間のOKRの設定に1ヶ月、3ヶ月の設定に2週間かかっている。※Googleいわく1週間でたてなければいけない

7. 日々やらなければ行けないルーティン業務などがOKRから漏れる可能性がある。いま本当に重要な部分が10倍になるように集中する。たとえいまのルーティンが0.9倍になったとしても。もともとは全部が1.5倍になるように管理していたけど、それでは大きな目標達成には行けなかった。濃淡をつけること、絞ることが重要

8. 保身に入らないKRを置けるようにするのは、カルチャーの影響が大きい。

9. マネージャー陣が日々フィードバックできる能力が重要。チームビルディング施策を1ヶ月に1度は行い、なんのために部署が存在するかの棚卸しをしている。

10. GoogleのOKRのTopObjectiveは3つ。当てはまらないプロダクトや部門もでてくるが、今回ははずれるけどやっていこうと思えるカルチャーが重要になっている。CADDiでは横断的な3つのObjectiveをおいて、できるだけ全プロジェクトがかかわれるようにする。追うべきOKRが増えるのでどうしたらいいか

運用

1. OKRと評価を直接は結び付けない。OKRを評価に結びつけると高いムーンショットのようなObjectiveを置きにくくなる。60%くらいの達成度でおく

2. OKRとKPIの棲み分けは？オペレーションチームはOKRとKPIを結びつけた形で行っている。部門ごとの棲み分け方法の差はあまりない。

3. O,KRを覚えやすい標語にするなどで覚えやすくする

4. 一個上の階層のManagerが部下のObjectiveレベルのフィードバックをできることが重要