良い問題とは　解くことができ　解くと効果が出る　この２つの条件が揃ったもの

なぜ読んだ　　

効率的、効果的な問題発見→設定→解決の流れを知りたかった
タイトルに惹かれた
現在の職場には問題が転がってると認識していたから

気付き

**そもそも、問題は解決できないものを設定しては意味がない。
→解決できるかどうかにこだわる

**"問題 "と"現象"を明確に分けて認識できるようになりたい。
→なぜを繰り返したdig

**バイアスにバイアスが掛かると現実からかけ離れてしまう

**目の前で起きている現象に対してのアクションではなく、現象を引き起こしている問題へのアクションを取る

**複数の問題を解決する際は、一つ一つを完全に解決してから次に進むのではなく、期間を決めて一つずつ行う。そうすることで波及効果が生まれ、他の問題へのいい影響がでる可能性があり、効率が良い

**フレームワークSWOT分析
→自社の強み　自社の弱み
　外部要因の　良い機会　脅威
についてのフレームワーク。

**フレームワークPPM分析

**行動を時系列で確認するVC分析

**ゴールまてのステップを把握し、効果的な打ち手を選べるAISAS分析

**その仮設はバッドストーリーに耐えられるか？

**小さく積み重ねるという大きな価値
→インパクトが小さい問題設定でも、時間と資金も掛からないのであれば積み上げることで大きなインパクトとなる

**day1の動きが明確であれば解決は目の前
→最初のステップではなにをするのかまで落とし込めないものは、解決が遅い

**その問題は他の問題を起こすキッカケにならないか？
→後の大きな損害を防ぐ
→風が吹けば桶屋が儲かるを正確に把握する

感想　　
とにかく、良い問題設定とは解くことができて、解くことによって効果が出るもの、という定義が知れて良かった。
いくらそれっぽいものを問題として掲げても、解くこともできないまま数年経つのは意味ないし、解いたところで効果はなかった、というのは最悪。
弊社の状況はそもそも現象や問題すらも置き去りにしたまま、誰かの我慢の上に解決したような現象を上塗りしてる状況。
解決に動く人が誰もいない、逆に言えばブルーオーシャン？！的な感じで成果を出せば評価を独り占めできそうなものではある。

"問題と現象を明確に分けたい"というので弊社に当てはまる事例というのが、昼休みに誰か電話取る問題なんだけど、

起こっていること
→昼休みの時間帯に掛かってくる注文や業務の電話に対して、誰か電話取るの？ということ。
1.営業がその電話を取るために帰ってこなければいけない
→往復約1時間のロス
2.昼休みの間にそれを強要させられる。クソい上司が昼帰って来いという。休憩時間なのにだ！

ここまでが現象。

問題
現状の昼休み時間を正式な勤務時間と扱う組織運営ができていない

解決策
昼休憩の時間を時間差で取る。
12時〜13時までの休憩を取るグループと13時〜14時の休憩のグループに分ける。
→電話の本数としては12時〜13時は他の時間帯と比べ本数は1/30くらい。一人で対応できる。また、その間に翌日以降の手配もできるため作業効率は向上する。

たったこれだけなのだ。
もう少し掘り下げる。
庶務課として新規部署を設けて一括管理するとより良い。

今この庶務の管理は各営業部署単位3つのカタマリ、それぞれの中での管理になっているので、管理コストは一括管理に比べ3倍。
また、仕事の分配も少人数では分けきれないことも人数をまとめて管理する事で能力や役職に合わせた適切な分配が可能。

また、新規部署として立ち上げる事で問題点の吸い上げがこれまでよりも容易。かつ発言権を持たせることで立場を守ることができる。

た、たったこれだけなのだ。。。
これだけの事が弊社の組織ではできないのだ。。

ハイライト

問題解決において、最も重要なのは「良い問題設定をする」ということです。



良い問題とは、 ・解くことができる ・解いたら効果が出る 　という２つの条件がそろったものです。


自力で解くことのできない問題や、時間があまりにもかかる問題に取り組むのは非効率ですし、懸命に解いた結果、思うような効果が得られなかったというのは悲劇です。


誤った問題設定のツケ〟は、後で必ず自分が払うことになる



問題設定がうまい──。 　それは、「欲しい結果を手に入れるために、より簡単な作業＝問題を見つけ出す」ということだと言い換えることができます。



大きな問題を目の前にして、ツボとなる小さな問題を発見して取り組むべき優先事項として設定する」 という本書でお伝えしたい「問題設定力」を活かしているところが注目すべきところです。



問題設定力とは、 「本当に効果が出る＝解決する価値のある」 問題を見つける力のこと。 そのために、 「最終的な目的は何か」 「目の前の問題はその目的を達成するものか」 を常に考える。



問題解決をする際、「解決すると、どのような効果があるのか」という期待の大きさで重要度を考えたくなることが多いものです。 　しかし、それ以上に「そもそも解決可能なのか？」という視点でのチェックは欠かせません。



５つの問題を同時に５年間かけて解決するよりも、１年にひとつずつ解決していくほうが効果が高いでしょう。 　なぜなら、 ひとつ解決することで良い波及効果が生まれ、残りの４つについていくらか好転することがある からです。



様々な問題の中から効率良く、つまり少ない投資で大きな効果を上げられる問題を抽出して、しっかりやり切るのが良い問題設定


Ａ　とりかかるべき問題をいくつか抽出する ↑↓ 　 Ｂ　優先順位をつけてしぼり込む 　私たちは、ＡとＢの作業を常に行き来して、「より効果的な問題に取り組んでいるか？」を確認していく必要があります。



モレなくダブりなく」に、こだわりすぎなくていい 　問題設定の大事さについて、失敗事例を挙げてみましたが、実際に「完璧な」問題設定などというものは誰にもわかりません。 　一見うまくいった問題設定でも、他にもっと良い問題設定があったかもしれません。 　こう言ってはなんですが、 問題設定の精度や質にこだわりすぎて、足踏みしていたら大事な機会を逃してしまう ということもあります。



解決できるかどうかにこだわる。 「モレなくダブりなく」の追求はほどほどに。



「〝現象〟を〝問題〟と捉えてはいけない」 　ということです。 「現象」とは、「問題」から発生している表面的な出来事のこと です。 　これを解消しても「問題」が残っているために、再び同じような現象が発生したり、違うところに現れたりするものです。



現象から問題へと深化していくには、「なぜ？」を繰り返すしかありません。



現象から一段深化させて、「問題発見！」とならず、常に「それは問題か？　現象ではないのか？」と考える習慣を持つことが大切 です。



しつこいほど事例を紹介してきましたが、それほどまでに「目の前で問題のように見えているものは、あくまで現象にすぎないのではないか？」 という視点を持つことは大事なのです。 　本書でこの後説明していく深掘りの仕方やコツなども大事ですが、まずは「なぜ？」と考えるクセをつけることが「解決のための問題設定」の第一歩です。

たとえば、業績不振に悩むハンバーガーについて考えてみましょう。 　私たちは、反射的に「認知度アップ」といった打ち手に飛びつくようなことをしてはいけません。 　ここまでで学んだ最も大切な作業である、「なぜ、業績不振なのか？」を考えるのです。 　しかし、一般的にハンバーガーショップの業績を回復させたいとなると、やはり「競合ハンバーガーショップに比べて認知度が低い」ということが初心者的には最初で唯一思いつく問題でしょう。 　ここで、チェックリストとしての「フレームワーク」が役に立ちます。 　ここでは５Ｆｏｒｃｅｓ（ファイブフォース）と呼ばれるフレームワーク（以下５Ｆ）で問題の候補をピックアップしてみましょう。 　５Ｆとは、「業界を取り巻く５つの勢力」についてチェックしてみましょうというものです。 １　既存の競合 ２　材料の納品業者 ３　顧客 ４　新規参入業者 ５　代わりの品物 　の５つです。



１　既存の競合 「既存の競合」は、真っ先に思いつく項目です。「近所のＢやＣといったハンバーガーショップと比較して、認知度が低くないか？　味や値段はどうか？」といった問題点を考えるものです。 ２　材料の納品業者 　ハンバーガーの材料となる、肉やパンなどを安く仕入れることができるようになれば、現状のままでも利益は増えます。 　納品業者との交渉は非常に重要です。大量購入による割引や、別の納品業者の選定などが考えられます。 ３　顧客 　文字通り、お客さんです。そもそも潜在的な人も含めて、お客さんの数は充分なのでしょうか。 　また、それぞれのお客さんの購買能力は、ハンバーガーショップＡを成り立たせるのに充分なものなのでしょうか。 　欲しいものを差別化して提供できていれば、お客さんに対して強気の値段設定が可能です。それができていなければ、お客さんに対する価格交渉力は低くなります。 　顧客の能力や、顧客と自分自身の力関係が検討要素になります。 ４　新規参入業者 　既存のハンバーガーショップにはないような、健康志向のハンバーガーショップや高級路線のハンバーガーショップが次々とオープンしています。 　顧客の心をつかんでいるようであれば、後発であっても類似品で対応したり、別ブランドで同様のショップをオープンしたりする手が考えられます。 ５　代わりの品物 　お客さんの食事代を争っているのは、なにも近くのハンバーガーショップだけではありません。 　健康志向が強まったことで、和食のレストランがライバルになっているかもしれません。そもそも、外食が減っていて家庭料理がライバルかもしれません。 　スーパーマーケットに卸すことで、家庭のテーブルに並ぶことを目指すことも考えられます。



▼ＳＷＯＴ──「状況」と「要因」をかけ合わせると問題を発見しやすい 　次は、ＳＷＯＴというフレームワークを紹介します。 　これは自社の、 １　強み ２　弱み 　外部要因の、 ３　良い機会 ４　脅威 　についてチェックするものです。 　たとえば、先ほどのハンバーガーショップＡで考えてみましょう。 １　自社の強み 　店舗が多いので仕入れが低コスト。認知度が高い。 ２　自社の弱み 　味への満足度が高くない。カフェメニューが充実していない。 ３　外部要因の良い機会 　働く人が増えて、外食ニーズが増えている。 淹 れたコーヒーのブーム。 ４　外部要因の脅威 　フードの充実したカフェのオープン。



このチェックリストは、それぞれの項目について調査をして把握するために役立つのはもちろんですが、 自社の状況と外部要因をかけ合わせた形で問題を見つけることにつながります。 　つまり、 「自社の強みを、外部要因の良い機会に対してうまく使えているのか？」 　や、 「自社の弱みが外部要因の脅威によって、さらに傷口が広がっていないか？」 　といった問題です。 　このハンバーガーショップで言えば、 「低コストで淹れたてのコーヒーを提供できないか？」 　という、強みを良い機会に活かした打ち手や、 「本格的な味のカフェメニューを用意して、新規オープンの店に対抗しなくてはいけないのではないか？」 　といった検討事項が考えられるようになります。 ▼



ＰＰＭというフレームワークでは、自社の商品が置かれている環境をチェックします。 具体的にはその商品の市場での強さと、その市場自体の魅力度がチェックできる のです。






・市場自体が伸びていて、その市場でのシェアも高いのは「花形」商品 ・市場自体は停滞しているが、その市場でのシェアが高いのは「金のなる木」の商品 ・市場自体が伸びているのに、その市場でのシェアが低いのは「問題児」の商品 ・市場自体が停滞していて、その市場でのシェアも低いのは「負け犬」の商品 　と分類します。 　負け犬の商品にいくら投資をしても、市場自体の縮小には対抗できないのではないかと考えることも必要です。 　また、金のなる木は徹底的に低コストで運営して、そこからの収益を花形商品への積極投資や、問題児の商品を花形商品へと持っていく研究開発に投下するのが常套手段です。



▼ＶＣ──流れの中の〝どこに〟問題があるのかを明確にする 　ＶＣはバリューチェーン分析と言い、商品が原材料の調達から消費者の手に届くまでのサービスの流れを分解して、どこに問題があるかをチェックするリストです。



上流から下流までの流れを分解してみると意外なところ、特に 最終的な現象とは離れたところにある問題点に気づくことができる のが、バリューチェーン分析の良いところです。



▼「行動を時系列で確認する」ことにも役立つＶＣ分析 　ＶＣは、時系列でステップを確認するのに非常に役立ちます。 　企業がサービスについて問題点を洗い出すのに有益なだけでなく、 自分の行動を分析することにも役立ちます。 たとえば、営業担当者であれば、 ・顧客の選定、コンタクト ・ヒアリング ・提案の作成 ・プレゼン ・受注 ・納品 　という流れを確認できると、 　問題の発見と効果的な打ち手がわかるでしょう。



▼ＡＩＳＡＳ──ゴールまでのステップを把握し〝効果的な打ち手〟を選べる



ＡＩＳＡＳには５つのステップがあります。 ・Attention（注目・認知） ・Interest（興味・関心） ・Search（検索） ・Action（購買） ・Share（共有）



・Attention（注目・認知）：商品の存在を広告などで知ってもらう ・Interest（興味・関心）：商品自体に興味を持ってもらう ・Search（検索）：商品について調べてもらう ・Action（購買）：商品を購入してもらう ・Share（共有）：購入した商品についてＳＮＳで共有してもらう 　となります。



たとえば、「体脂肪を減らすのに役立つ健康飲料」を考えてみましょう。 　それぞれのステップにおいて、 ・Attention（注目・認知）：有名人を起用したＣＭなど印象に残ることを目指す ・Interest（興味・関心）：「やせる」という効能をわかりやすく伝えてターゲット層に興味を持たせる ・Search（検索）：検索したときに、良い効果の報告などが上位にくるように対策する ・Action（購買）：割引や効果を感じなかったら返金など金銭的なプッシュをする ・Share（共有）：体型の変化を共有するキャンペーンを実施 　といった打ち手が考えられるでしょう。 　５つのどこに問題があるかによって、全く打ち手が変わってくることがわかります


▼バイアスにバイアスがかかると、現実からかけ離れてしまう


どんなに有名な人が書いたものでも、そこには著者のバイアスがかかっています。 　そして、そのバイアスは、正しい方向に人を導いてくれるとは限りません。さらには、バイアスの上に、自分の都合の良いバイアスがかかると、現実からかけ離れてしまうのはよくある話です。



▼重要な「一次情報」を分類するインタビューのコツ



インタビューでは、 「事実と意見を混同しない」



なぜ？〟がわからないときは「どこ？」で発生源を特定 「なぜ？」で問題の本質に迫っていくことが大切なのですが、それでもなかなか見えてこない場合があります。 　そんなときは、「〝どこで〟問題が発生しているのか？」を探すことで、「なぜ？」も同時に見えてくる ことがあります。 　たとえば、「ある百貨店の業績が不振なのは、なぜか？」を考えても、なかなか本質的な問題が見えてこないとき、「どこが不振なのか？」を考えてみましょう。 　特定の地方の店舗なのか？ 　特定の売り場なのか？ 　それが判明すれば、精査しなくてはならない対象、つまり「現場」がぐっとしぼられます。その場所に特別な性質がある場合、問題発見が容易になることも少なくありません。



極端な場合を考えてみることの大切さ 　たとえば、「利益」を増やしたいというとき、「利益」をつくり出す要素をピックアップしてみましょう。 ・仕入れ価格 ・小売価格 ・売れる個数 　の３つに着目したとします。 　ここで、 ・仕入れ価格を限界まで下げられたとしたら？ ・小売価格を限界まで高くできたとしたら？ ・商圏の人すべてが買ってくれたとしたら？ 　というように、極端な場合を考えてみます。 　すると意外なほど、 結果である「利益」に対してインパクトが少ない項目や、大きい項目が判明する ことがあります。 　そこでインパクトの大きい項目を問題として設定することで、結果がついてくるようになります。



問題を設定する場合は、 常に「誰の」問題に取り組むのかということを明らかにしておく必要があります。 　ビジネスの現場でも、経営者の視点や株主の視点、事業担当者の視点では問題設定の前提が違っています。 　誰のための問題設定なのかを確認することで、より綿密な打ち手を考えるための情報がそろってくるのです。 　それだけに、「誰にとっても」の問題であるというような設定は、実際の当事者の状況が反映されていなさすぎて甘い、つまり解決してもインパクトが少ないものになっていることでしょう。 　また、環境の変化に合わせて変わっていくものでもあります。 　具体的には、「前提条件に大きな変更が発生した場合」に、問題設定自体も変更を迫られます。



何か新しい問題を設定するときに「普段を少しだけ変える」「余剰なものを投下するだけで良い」というものは、ハードルが一気に下がります。



バッドストーリーの仮説に耐えられるものも解決しやすい



「バッドストーリー」とは「いじわるな立場から見た場合に起こりうる展開」 のことです。 「おいしいものが無料で食べられても、家で寝ていたい子供がいる」「おいしいものが無料で食べられたとしても、家でジャンクフードを食べさせておく親がいる」 　といったバッドストーリーを考えると、元の仮説の「実現度」が浮かび上がってくるのです。 　私たちは、得てして「グッドストーリー」が当然のように実現すると思い込みがちです。 「こんな良いサービスを提供するのだから、顧客はそれを理解して我が社の製品を選ぶはずだ」といった具合にです。 　しかし、同時に「他社が同じような製品を安くリリースしてきたら」「機能が求められているものと違ったら」といった、バッドストーリーも考えなくてはいけません。 　その上で、「対応可能だ」と判断できるものが「実現性が高い」、つまり「解決しやすい」問題設定と言えるのです。



小さく素早く積み重ねる〟という大きな価値 　問題解決では、「より根本的な」と「より簡単に結果が出る」のバランスを取りながら問題設定をする必要があります。 　すべてを解決する可能性のある問題設定でも、時間・資金・考えられる副作用から先送りになる可能性はあります。 　また、 インパクトが小さい問題設定でも、時間も資金もかからないものであれば、それらを積み上げることで大きなインパクトを実現することも可能 です。



▼ＤＡＹ１の動きが明確であれば解決は目の前



たとえば、足立区のおいしい給食のプロジェクトについて考えてみると、 「給食をおいしくして、学校に来てもらうようにしよう」 　というだけでは解決が見えているとは言えません。 「給食をおいしくする」 　という点について、「ＤＡＹ１に具体的に何をするのか？」が明確になっていないからです。 「給食をおいしくしましょう」 　という問題設定をして、「後は各自頑張りましょう」では解決しなかったでしょう。 　足立区では、「残菜率」に着目しました。給食がどれだけ残されたかです。 　この数値を、「生徒にとってのおいしさ」の指標に定めました。そして、「各小学校の残菜率を調査して、残菜率の低い献立の情報を共有し、各校の献立に反映させる」という具体的な行動まで明確にしました。 　 ここまで明確になると、多少の修正はあるにせよ解決は見えたようなものです。



問題候補がいくつか挙げられたとき、特に複数人で作業したりしたときには一度立ち止まって全体の構造を考えて、問題の上位概念が存在しないかをチェックすると、より効果の大きい問題設定が実現します。



その問題は、他の問題を引き起こすキッカケにならないか？ 「その問題が、他の問題を引き起こすきっかけにならないか？」とチェックすることも、後の大きな被害を防ぐという意味でインパクトに関わる問題です。



の前の顧客が抱えている問題を解決してあげることも大切ですが、もっと大きな問題を抱えて、自社を素通りしてしまっている層がいることも常に気にする必要があります。 「顧客・現場の声をしっかり聞く」ことで既存のサービスが対応できていない層とその要望を見つけ出す事例を紹介しました。これは、 【セグメンテーション】 市場や顧客をグループ分けする 【ターゲティング】 自社の強みを発揮できる市場を見つける 【ポジショニング】 自社の相対的な位置を決める 　というようにまとめられて、ＳＴＰというフレームワークとしてフィリップ・コトラーが紹介しているものでもあります。