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Reflection Journal 2019年6月13日 晩

朝からバタバタしており、リフレクション・ジャーナルを書くのが夕方になってしまった。やりたいことに少し火がつき、ちょっと没頭してしまった。


1.評価制度のセミナー
【人事制度セミナー│評価制度編】査定確定に時間を掛けても意味がない!評価を人材育成の手段にする方法
というセミナーのタイトルで、セミナーを実施した。

朝に、ふと下記のような概念が湧きあがり、下記をベースに話をした。

働き方改革の一環で、評価制度の無駄取りをしましょう。
①前提
現在、政府の施策として「同一賃金同一労働」「最低賃金のUP」「定年延長」など人件費が肥大する施策が目白押しである。政府側の立場に立つと、税金や社会保険料収入を上げないと国が破綻する可能性があるので、人件費を無理にでも上げるという作戦を選択しているように思える。
そして、人件費を向上させることにより、生産性向上を目指す会社にイノベーションが起き、生産性向上が図れない企業は淘汰・合併という選択をする。そこまで無理にしても、生産性向上を促進したい思惑が見え隠れする。

②論理展開
その点から考えると、本当の生産性向上をしないといけない。
まず、無駄な時間の削減から企業は着手すべき。「長時間の会議」「内向きの資料作成」「過去の慣習で継続している仕事」、そして「評価確定にかける時間」も無駄だという認識を持つ必要がある。

少々成人発達理論を説明してから、下記のような主張を展開した。

③私からの提言
ⅰ)評価に時間をかけるのはムダ。調整評価が存在する以上、最初から評価が決まっている。
ⅱ)評価の納得性・公平性などの妄想に、時間という経営資源を配分してしまっているのでは。
ⅲ)評価に時間をかけるのはムダ。評価者に認識の限界(認識の枠)がある以上、評価は評価者に左右される。思考の流れという側面でも扁桃体(感情の領域)を通るので、好き嫌いフィルターがかかってしまう。
ⅳ)目標管理は、実は企業には定着できない。ありたい姿を描けるのは発達段階4.0からであり、一般社員クラスには、認識できない概念である。
ⅴ)評価への納得度も必要ないかもしれない。
・ハイパフォーマーは、評価のことが気にならずに働いている(発達段階3.5以上)
・ローパフォーマーは、自分が現状の仕事に適合していないことは既に知っている。評価を下げることで、回避・向上させることは無理に近しい。
・ミドルパフォーマーは、他者からの評価が欲しい(わざわざ悪い評価をフィードバックすべきではない)
ⅵ)多様性と言っておきながら、ある一定の基準で人を評価することそのものが間違っている。
ⅶ)人の弱みは克服できない。その人が強みを発揮できる・成長できる場所に人を置くこと。
ⅷ)そう考えたときに、人の評価はできない・いらないという世界観に達すると思う。そこから何をすることに意味があるのかを説いていきたい。

④私からの提言(続き)
上記の世界観を理解したときに、本当に評価制度に本当に必要な機能のみに絞り込める。
本日出た意見は
【必要なもの】
・報酬を決める機能
・モチベーションアップ機能
・方向性の共通認識機能
・強みを本人に伝える機能
・周囲の評価を本人に伝える機能
【不必要なもの】
・ガチガチの評価制度
・目標
・評価シート
・うわべだけの面談
など、面白い意見がでた。ここから本当に必要な評価制度は何?という設計をコンサルティングしてみたい。多分、それができるのは弊社しかないだろう。

当たり前だが、経営論や組織論をひたすらやってきたので、それと成人発達理論を重ねた何かコンサルティングをしてみたい。


2.ここまで一気に書いたが
まだ自分の芯を捉えてはいない。
ただ、今日1日過ごして、
①本当に無駄だと思うやめたい仕事をすると、かなりモチベーションダウンする
②そこそこ興味がある仕事をすると、モチベーションはあがるが、エネルギーは放出される
③エネルギーが循環する「胸躍る」時間はもう少し探求が必要である。

これまでは、何でもできる能力があるため、社内の適材適所と言いながら、自分が穴を埋めていたような気がする。経営をし、新しいイノベーションを起こし、自分自身がサービスにもなる(講師とかコンサルタントとして)ということを散々やったので、やりつくした=疲れ果てた感がある。

一般的にそこでピークアウトが起きるのかもしれない。そのような気持ちも噛みしめながら、自分を客観的な分析対象にしている。


3.更なるビジネス展開
NAICANノートを使った経験学習デモルの定着をしているが、下記のようなアイデアを考えている。

□経験学習デモル定着コンサルティング□
実際に新入社員とOJTトレーナーのNAICANノートをみて分かったのであるが、OJTする側の成熟度も異なったり、コメントをフィードバックしながら、新入社員・OJTトレーナー双方の育成ができると感じた。内省レベルも測定できそうだ。

新入社員とOJTトレーナーを対象に定着させることを目的に3ヵ月間のコンサルティングをしようかと思う。3カ月の間に、新入社員とOJTトレーナーのサポート、人材育成の風土形成、各社ごとの業務日誌などにカスタマイズもできそうだ。

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もりお

組織・人事コンサルティング会社の経営をしています。数年前から成人発達理論を学び、理論の理解と変容の実践について経験を積んでいます。ここでは、加藤洋平氏の指導のもと始めたリフレクション・ジャーナルを共有することを目的に開設したものです。どうぞ、よろしくお願いいたします。
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