知りたいと思った背景

OKR がただのやりたいことリストに見えてきました。Obejective を掲げる理由がわからなかったり（Key Results が目標でもいいのでは）、挑戦目標という OKR の考えがうまく理解できていません。

OKR の効果や手法それぞれの背景を知ることで、自分が成長するための道具として活用できればいいなと思います。

（結論）OKR とは

挑戦的な目標を立てるための手法。OKR が組織に浸透すると、チームや個人は目標に対する成功への意欲が高まり、組織は優先度の高い目標に取り組めるようになります。

OKR は 3 〜 5 個の Objective（目標）と、Objective それぞれに紐づく Key Results（成果指標） を 3 個ほど設定します。 Obejective はビジネスにとって直接価値のあるものにします。Key Results はあとで評価がしやすいように、行動ではなく行動の成果を定義します。

OKR は個人であればチームに、チームであれば組織の成果指標にどのような影響を及ぼすかを定義し、それを達成するための方法を考え出すための道具です。

記事ごとの感想

OKR についてまとまっていた re:Work の記事を中心に見ました。

はじめに
目標を掲げて社員のパフォーマンスをあげるため、さらに難易度の高い目標と明確なゴールを用意することで社員のエンゲージメントを高めるため、OKR という手法があります。

OKR は全社に共有し、作業状況がいつでも確認し合えるようにします。また、結果を確認したときに達成率が低くても、OKR は改善するためのデータとして扱うことができます。

OKR は従業員を評価するためのツールでも、社内共有のタスク管理ツールでもありません。この点は注意してください。

難易度の高い目標を掲げるので OKR の達成は難しいかもしれません。しかし、たとえ目標が達成できなくとも、目標を達成しようとする中で予想外の成果を生むことが期待できます。

OKR のメリットは、チームや個人が自らの殻を破り、仕事の優先順位を判断して、成功と失敗の両方から学ぶことができる点にあります。

OKR の歴史（概要）
インテルで OKR を実践したアンディ・グローブ氏は、つぎの質問に答えるようにすれば、OKR を効果的に構築できると述べています。

また、アンディ・グローブ氏から OKR を学んだジョン・ドーア氏は、2000 年代初めに OKR を Google に導入しました。Google ではこの手法の有効性を認め、現在でも使っています。

OKR とストレッチ ゴール
「ストレッチゴール」とは達成が困難な目標のことです。ストレッチゴールを社員に設定してもらうときは、達成できない目標を立てることに社員が責任を感じないよう、きちんとストレッチゴールの目的を伝えることが重要です。

目標を 70% 達成できれば成功と言えるのであれば、それを社員が理解できるまで伝えます。

組織に OKR を導入する
まずは OKR のことを理解してもらわなければいけません。OKR とは何か、なぜ使用するのか、導入後はどのように機能するのかを説明します。

OKR のメリットを説明するのであれば、組織と個人の間で目標や評価基準に対する認識が統一できること、目標の認識が揃えば判断基準が生まれるので「今やるべきこと」を話し合うときに規律ができて優先順位もつけやすいこと、共有された組織の目標と成果指標はコミュニケーションツールの役割を果たすことを話すと良いと思います。

目標と成果指標を設定する
OKR の目標は 1 つではなく、3 〜 5 個用意するようです。

また、目標を設定する際は「採用を続ける」、「市場での地位を維持する」のように現状維持の表現を使ってはいけません。「山を登る」、「パイを 5 つ食べる」のように到達点や状態を示す表現を使いましょう。

成果指標を決める際は、行動ではなく行動の成果を定義してください。

OKR の作成時に注意すべき落とし穴
OKR がうまく回るとどうなるか。チーム内では目標に対する成功への意欲が高まり、組織は優先度の高い目標に取り組めるようになります。

逆に OKR を導入してもうまく回ってないと感じることがあるかもしれません。そんなときは、OKR やストレッチゴールの説明が足りていないか、OKR が現状維持の目標になっていないか、ストレッチゴールの設定は正しいか、OKR の目標がビジネスにとって直接価値のあるものになっているか、目標達成に必要な成果指標はすべて盛り込まれているか、という点をチェックしましょう。

チームの OKR を策定する
まずは組織全体の OKR を決めます。そのあとは組織内のチーム階層ごとに OKR を決め、最後に個人の OKR に結びつくようにします。チームの OKR は組織の OKR と 1 つ以上結びついている必要がありますが、すべて結びついていなくても大丈夫です。

OKR の目標を決めるときは、チームの優先事項（ OKR の目標）を書き出す際、組織の OKR との整合性を意識しながら以下のような点を確認してください。

なお、OKR はチェックリストではないので注意してください。OKR はチームとして組織の成果指標にどのような影響を及ぼしたいかを定義し、それを達成するための方法を考え出すためのものです。

OKR を定期的に更新する
OKR は途中で再検討可能です。チームの状況や組織の変化に合わせて見直すことでより鮮度の高い目標になります。

状況の変化に合わせて都度 OKR を再検討してもいいですが、あらかじめ OKR 期間の中頃に再検討の予定を入れておくこともおすすめです。

記事を書いてるツクルバの方がメルカリの小泉さんに質問した話です。OKR だけでなく、組織にまつわる様々なことが話されています。

評価は OKR と組織のバリューが体現できているかで決まるようです。OKR が成果を数字で求めるものに対し、バリューは組織に合った行動がとれているか、定性的な評価が求められます。

OKR については、「結果にフォーカスする代わりに網羅性がない」という課題を感じているみたいです。課題に対してTODOで握る、網羅性があるという点で MBO（目標管理制度）とは違うそうです。