2019年11月7日に開催された、前田ヒロさん（@djtokyo）主催の「ALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYO 2019」のイベントレポートを書きました。「ARRゼロから100億円まで、SaaSスタートアップの成長」がテーマとなっており、大規模な組織の創り方、エンタープライズの攻略法が主なコンテンツでした。

日米で戦う$100M ARRのエンタープライズSaaS企業の作り方

スピーカー： Treasure Data 芳川さん
モデレーター： 前田さん

Treasure Data について
様々なデータをフリクションレスでつなぐデータウェアハウス。大企業では巨大なエクセルでデータ管理する傾向があり、CDP、デジタルトランスフォーメーションを推進するサービスへ転換した。

エンタープライズへ進んだ方が良いか？
PMF するために SMB からはじめるのは悪くないが、リピータビリティ（再現性）が確認された時点でエンタープライズへギアを変えていくべき。早ければ早い方が良い。

最初の10社はどのように獲得したか？
最初の10社は知り合い、近しい企業から。
一般的なマーケティングファネルは難しいため、オープンソースをファネルの一つに。大企業がオープンソースを使いはじめてリードジェネレーションにつなげていく。

優先度の決め方は？
どこにフォーカスするか重要。SMBもエンタープライズも何でもやるのは難しい。例えば、SMBに向かっているのに、セキュリティに注力しても意味がない。

エンタープライズへ行くための体制は？
ハイブリッドのビジネスモデルにしていない。ホリゾンタルでいくのかバーティカルなのか、プロダクトは同じでも営業チームをバーティカルにすることはできる。

エンジニア、バックエンドチームの体制は？
企業のカルチャーをどう求めていくか大切で、営業の会社だという理解がある。

うまくいかなかった時、どうするか
誠実さをどう見せるか大切だった。ネガティブな内容も顧客へ隠さない。長期的な信頼関係を構築していく。

なぜアメリカを選んだのか？
基盤のソフトウェアをやるならアメリカ、残念ながら日本初の基盤の会社はない。

売上の伸び方は？
0→1 の期間は2年くらい。1→10 は3,4年かかっている。10→100 は比較的に早かった。

収益が加速した要因は？
リポートアビリティが確保され、プレイブックができあがった。

良いプレイブックとは？
セールス・マーケティングのSLAを明確化することが重要。ファネルをバックキャスティングして目標値を定める。プレイブックというよりルールブックかもしれない。

アメリカの経営と日本の経営は全然違う？
はい。日本の方がロイヤリティが高いのは事実、よく働く。
ただ、CFOやVPなど日本にはいない人材がアメリカにいる。この人はというのがあれば、金額を気にせずに獲っていく。

組織的な取り組みは？
大事な人とそうでない人を明確に分けていたのは事実。

カルチャーは一緒？
価値観は同じだったと信じている。

シリコンバレーで得た知識は日本で生きる？
アメリカと日本のエンタープライズはプロセスが非常に似ている。
日本は「Deer Hunting」、アメリカは「Elephant Hunting」。

営業から離れたタイミングは？
2,3年くらい前までやっていた。

T2D3のプレッシャーは？
リピータビリティはかなり言われた。シリコンバレーのVCから投資、シリーズによって受けたサポートが全然違う。VPクラスの育成を支援するようになっていく。

調達資金の用途は？
営業だけでなくバランス良く投資してきた。人員計画はSOの分配計画ともあわせて、1.5〜2年おきにつくってきた。

ARR $100M 見てきたのは？
数年前で、リピータブルなビジネスモデルができたと感じたタイミング。

海外展開する上で、競合分析した上でやるべきかどうか？
カテゴリクリエーターになれるかどうかが重要。
ニッチなマーケットのシェアを100％にすることを目指していく。

アメリカからの要望で日本からこない要望は？
地域格差は多少あるが、大体一緒。
ブランチをつくるよりトランクを頑張る。製品を分岐してしまうのはあまり良くない。

両方のマーケットで戦うデメリットは？
特になし。持ちつ持たれつでやってきた。

メッセージは？
SaaSは突き詰めれば突き詰めるほどサイエンスになってくる。真面目でロジカルで勉強熱心であれば成功しやすい。

エンタープライズSaaSを実現するEnablementの作り方

スピーカー： R-Square & Company 山下さん
モデレーター： 前田さん

イネーブルメントとは
成果を出す営業社員を、継続的に輩出する仕組み。

「成果」と「育成」のGap構造
各部門で個別最適の施策展開になっており、必ずしも一貫したプログラムになっていない。「成果」を起点とした育成の仕組みづくりが必要。2:6:2の上の2のナレッジを6に展開し6を底上げしていく。

イネーブルメント取り組みのテーマ
・スタートアップは「オンボーディング」がテーマ
中途社員の立上げ、既にある形を高速でインストールする。
・エンタープライズは「営業スタイル変革」がテーマ
複数プロダクト（顧客の変革）、営業人員ごとの売り方など、営業スタイルが複雑化しやすい。

エンタープライズにおける検討のスタート地点
①営業機能を「案件創出（SDR）」と「提案受注活動（セールス）」で分ける。
　→全部ができるスーパーマンを求めていないか。
②「顧客の意思決定の流れ」に沿って「営業フェーズ」を見直す。
　→ハイパフォーマーとそうでない人との数値的な差異を見てテコ入れ。
③営業実績データを元に、育成テーマを決めて1,2個の実践プログラムを作る。
　→根拠を持って実践的なプログラムを提供できているか。

イネーブルメントの人員配分の目安
営業人員100名につき1人くらい目安。1%〜3%ほど。
配置できない場合は、営業企画やマネージャーが担う。

スタートアップでよくある課題
・顧客の経営課題との結びつけができないまま売ってしまう。
・ビジョン・セリングを学ぶ機会がなく売ってしまう。
・育成にかかる時間が長い。スタートアップのオンボーディングで3〜4か月。エンタープライズなら1年以上かかる。

イネーブルメントチームのKPI
「スタートアップ」
営業の成果をそのまま指標に。
「エンタープライズ」
営業生産性をみる指標にシフト。

イネーブルメントの採用要件
・マインド（育成好き、泥くさい）
・スキル（体系化、合意形成）
・知識（営業に土地勘、自社製品理解）
→ 営業経験はさほど必要ではない。

イネーブルメント失敗回避のTips
1. 経営層がイネーブルメントの意義を周知
2. 兼任でも良いので担当者をアサインすること
3. SFA（営業データ）をフル活用
4. 実践コンテンツを提供（一般論不要）
5. イネーブルメント取り組み成果を社内発信

IPO後も高成長を続けるSaaSの基盤

スピーカー： マネーフォワード 辻さん
モデレーター： 前田さん

BtoBを始めたきっかけは？
MEのユーザーから確定申告を楽にしてほしいといった要望があったため。

新プロダクトの判断基準は？
創業3,4年くらいは「つくりたい」からやっていた。

創業当時との違いはある？
当然ある。ただ、今でも定性を大事にしている。他の会社さんがやらないことをやっていく。

文化は？
創業からMVVはブレずにやってきている。

MVVの決め方は？
ディスカッションの過程は時間をかけるべき。経営陣の価値観の共有が鍵。

上場後の離職はしかたない？
うちに限ってはないと考えていたけど、そんなことはなかった。「辻さんちょっといいですか」というのニガテで（笑。

社外取締役の選び方は？
経営者として意思決定している人、自分より先行っている人、体系化できて言語化できる人。

サイエンスによってきている？
アートからサイエンスになって、アートに戻ると考えている。その先にはエモーショナルしかない。「心を動かすクラウド」を目指している。

価格改定の話、値上げの頻度は？
実は1回しかしていない。バラ売りしていた中、1パッケージの売り上げが好調だったため改定を検討。6年前よりも提供価値が絶対に上がっているので、値段を上げることに抵抗はなかった。値付けは経営、経営者が全体の収益としてどうやるべきか考えること。

新しいプランへスムーズに移行する方法は？
全部署が対応が必要。背景や目的をしっかり説明する必要がある。

猶予期間は？
3,4ヶ月。顧客への説明を繰り返すこと。複数回メールを送るが、怒る人ほどメールは見ていない。

値段を変えて想定外のことは？
複数プロダクトを使うと、こんなによくなるのか、というサプライズ。また、提供価値に対する価格が低かったと確信した。

開発側の反省は？
個人向けと法人向けのプラットフォームをわけるべきだった。マイクロサービス化を早めにすればよかった。

過去に戻ってやり直せるとしたら？
The Model を徹底的にやっておけばよかった。ビジョンの共感を前提に採用する。

上場へ向けて
上場したら3ヶ月ごとに発表するので、動きづらくなる。上場した後に出せる球を仕込んでおくこと。上場後1,2年先を見据えた計画を立てておく。
上場準備にあたり、毎週予実管理することにしていた。手堅い数字（外向け）と、目標の数字（内向け）を両方持っておく。

SaaSの一般的な理解度深めて欲しいところは？
金融機関とSaaSのKPIで話をしたい。ユニットエコノミクスの投資判断の理解。

SaaS企業の急成長を支える最初の100人

スピーカー： オクト 稲田さん
スピーカー： SmartHR 宮田さん
モデレーター： 前田さん

最初の10人の基準は？
・宮田さん
特に基準はなく、その時々で足りない人材を集めていた。友人、飲み友達を巻き込んだ。
・稲田さん
ほとんど友人だった。今でも会社の中核となっている。

この頃の社長の役割は？
・宮田さん
プロダクトは任せて、セールス＆マーケに注力していた。
・稲田さん
日中は営業に出て、夜や休日はPdMをやっていた。

最初のCSは？
・宮田さん
前田さんからのアドバイスを受けて、元々の友人で技術寄りのWebディレクターを採用した（4,5人目）。
・稲田さん
オンライン英会話のCSをやっていた人を採用した。CSというよりオンボーディングと顧客満足度向上が目的。

営業は？
・宮田さん
Tech Crunch東京で優勝後、100件くらいのリードが一気に入ってきて猫の手も借りたい状態に。まだ無名の頃に、ものすごい熱量の文章をぶつけてきた人を採用。
・稲田さん
人材系の営業・企画責任者を採用。500人くらいの部下を見ていた人で、キャッチアップ能力と行動力を重視。

採用の順番、変えられるとすれば？
・宮田さん
3,4人くらいの段階で人事（採用）を獲るべきだった。
・稲田さん
同じく人事（採用）。社長がやっていると、夜や休日になってしまうため。

最初の25人、マーケに差があり
・宮田さん
オウンドメディア、オンライン広告、オフライン（展示会）といった役割ごとに採用。
・稲田さん
建築業界では空中戦が効きにくく、営業がマーケを兼務している状態。

この頃の社長の役割は？
・宮田さん
CEO/CFO的な仕事がメイン。
・稲田さん
営業やPdMからは離れて資金調達まわり。

整理したものは？
・宮田さん
9名の頃から評価制度を検討し、17名の頃スタート。
創業から給与は一律35万円とかだった。我慢できるのは1年から1年半、昇給して上げてよかった。全員と1on1していた。
・稲田さん
評価制度はなかったけれど、こまめに昇給させていた。全員と1on1していた。

最初の50人、変わったことは？
・宮田さん
この頃からARRの計算がサイエンスに。小さなチームをつくりアップセルプロダクトをつくっていた。 あまりチームを固定させずに1年くらいでぐるぐるさせる、飽きさせない。1on1は入社3,4ヶ月までに。
・稲田さん
営業はほぼフィールドセールスの人員で、オンボーディングも担当していた。営業チームは階層的な組織に。4,5人に1人マネジャーを置き、その上に営業部長。
中途で入ったミドルが会社のカルチャーに合わずに苦しんだ時代。

最初の100人、変わったことは？
・宮田さん
マーケは多いがデザイナー数名も含まれている。運用広告2人、オウンドメディア2人、Marketo専属。プロダクトは「電卓を作るイメージ」から「パソコン作るイメージ」へ変化。PdMを4,5名採用し、エンジニアはプロジェクトごとにチーム分けしていた。
・稲田さん
営業が最も多い。建築業界は、都道府県単位で経済圏・コミュニティが存在する。ランチェスターで攻略していく。営業がマーケの脳を持ち、オンボーディングまで支援する。

苦労した点は？
・宮田さん
横の伝達が凄く難しくなってきた。CTOやCOOが頑張ってくれて解消した。
・稲田さん
PdMがいないので苦労している。5,6名置きたい。

300人へ向けて課題は？
・宮田さん
新入社員へのオンボーディング 、チームによって差があること。また、部署ごとに評価制度や人事制度を分けていく必要性を感じている。
・稲田さん
エンジニアが増えてITによってきているため、組織全体の業界理解度が落ちてきている。バランスをとっていきたい。

効果的なエンタープライズセールス

スピーカー： セールスフォース 伊藤さん
モデレーター： セールスフォース・ベンチャーズ 湊さん

なぜエンタープライズが大切か？
米国SaaS上場企業の95％はエンタープライズをターゲットにしている。ユニコーンを目指すにはエンタープライズが鍵となる。

エンタープライズセールスの魅力
・高単価
・解約率が低い
・既存契約からのの追加契約も多い

エンタープライズセールスの悩み
・意思決定までに時間がかかる
・SMBと同じ手が通用しない
・キーマンへのリーチ、リード獲得が難しい
・カスタマイズ要望が多く大変

The Model for Enterprise
エンタープライズの場合、マーケティングから始まるThe Modelは違和感がある。各種関連部門が一緒に同じ地図を描きながらアプローチする「チームセリング」がポイント。ABMが効果的。

ABMに必要な構成要素「ターゲティング×インサイト」
「ターゲティング」
・業種
・事例
・規模
・地域
・役職
「インサイト」
・中期経営計画書
・中期経営ビジョン
・社長の言葉
・他社事例ページ
・フレームワークを用いた分析

ターゲティング「営業リソースの最適配分」
営業日は220日程度。しっかりとしたターゲティング・負荷分散が勝敗を分ける。
Tier1：5% フィールドセールスが積極的にアプローチ
Tier2：20% インサイドセールスがアウトバウンドで新規開拓
Tier3：70% 反響があったら活動する
Tier4：5% やらない＝やれない先を決める

アカウントプランの全体像
①企業調査、企業理解
②提案内容検討
③個人ターゲティング

①企業調査、企業理解
自社製品ありきで考えない、フレームワークを使って整理する。
「環境認識」
市場と競合の状況を踏まえたターゲット企業の位置付け。
3C(+1C)＝顧客の顧客、最終的な顧客は誰か？
「経営戦略」
成長に向けた重要度の高い事業や取り組み。
・有価証券報告書
　→「対処すべき課題」から逆説的に仮説を立てて提案。
　→それをもとに顧客に聞きにいき、ブラッシュアップしていく。
・中期経営計画書
・中期経営ビジョン
・社長の言葉
・他社事例ページ

②提案内容の検討
・顧客にとって重要度が高く、自社製品で解決可能なテーマに絞る。
・自社製品でなければならない理由を入れる。
・仮説立てて何度もヒアリングを行い解像度を上げる。

③個人ターゲティング
LOBを起点にチャンピオンを探す。業務理解が深く、チャンピオンになりやすいLOB/事業部長クラスへアプローチをかける。
「チャンピョンの定義」
自社で意思決定が出来、社内でも影響力と推進力がある方。決済者にも直接働きかけられる。

エグゼキューション（実行）

事例：手紙でのアプローチ
アポイントが取れる確率が通常の20倍ほど。すでにアタックしているケースでは、役員人事で変わったタイミングでアプローチすると効果的。

手紙の体裁「どうすれば手紙を開封してもらえるか」
・高級感のある和紙の封筒、便箋を利用
・宛名は印刷ではなく筆ペンの手書き

手紙の文面「いかに会いたいと思ってもらえるか」
・「なぜ今、なぜあなたに」を徹底
・顧客の経営戦略上、なぜ今自社製品が必要なのかを2時間かけて推敲

Executive Coverage
ターゲット企業の組織の誰と接点が有るかを明らかにする。
エンタープライズ特有の情シスの壁がある。LOBとのコンセンサスが取れた上で動くこと。

まとめ
「戦略(Strategy)」
・対象セグメントを絞り、誰がどこまで担当するか決定する。
・アカウントプランを作成し、チームプレイが出来る共通の地図を作る。
「実行(Execution)」
・顧客を深く知り、顧客を取り巻く環境を理解した上で、Executive Coverage を意識した活動を実施。
・Executive Coverage 状況をチームで把握し、チャンピョンを探す。

SaaSのトレンドとその未来を語る

スピーカー： 湊さん
スピーカー： 前田さん

USA SaaS
時価総額を足すと 80 兆円。
Slackのようにプロダクトドリブンの営業効率の良いSaaSが出てきている。2018年の時点でSaaSのユニコーン55社。

Japan SaaS
日本SaaS上場企業のマルチプル9.7倍。1社あたりの資金調達金額があがってきている。

2019年 SaaSトレンド
・EX
・SaaS for SaaS
・Vertical SaaS
・Cashless

2020 SaaSトレンド
・xSaaS
・Product-Led Growth
・CRM 2.0
・Security

SaaS Advice 2020
・カスタマーサクセスを強調
　→ The Model必須、データサイエンス機能の強化
・強いビジョンを持つ事
　→ SaaSならビジョンセリング
・不景気への備え
　→ NRR100%↑、エンプラ戦略、Runway18〜24ヶ月
・それでもSaaSの勢いは止まらない
　→ SaaSはまだ世界ソフトウェア市場の20%しかない