Norikazu Watanabe

学びっ放しにしない「成果を出す為の学び」＝パフォーマンスラーニングをデザイン&…

Norikazu Watanabe

学びっ放しにしない「成果を出す為の学び」＝パフォーマンスラーニングをデザイン&ファシリテーション。#ブレンディッドラーニングデザイナー #ワークショップデザイナー #Christian #PointsofYou #PMP #Powerlifter @Norick0712

  • 組織人事マネジメントの肝心かなめ

    組織マネジメント・人事マネジメントの要諦をまとめてみました。 項目としては5つ【採用】【配置】【育成】【評価】【報酬】にまとめ、合計28のトピックに絞って書き出してみました。人事のキャリアを形成していきたい、更に人事領域について学んでいきたい方を対象に据えています。リーダーやリーダーを目指す方にも参考になると思います。

  • 読書メモ

    正確には本の要約アプリFlierの要約を読んだメモ。 写真は本の街 神保町駅ホーム壁面。

  • 父が天に召されまして。

    2020年1月10日(金)午前8:39父が天に召された。急な事だった。当時を振り返り、忘れぬようにメモを書き起こすとともに、この体験から教訓を得ておきたいと思っている。

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PMP®︎合格体験記

PMPとは？Project Management Professionalの略です。 「プロジェクトマネジメント知識体系ガイド(PMBOK：Project Management Body of Knowledge)」に沿ってプロジェクトマネジメント業務を遂行できることを公に証明できる資格といえます。認定は米国のPMI：Project Magagement Instituteです。 PMP®に合格しました@2021年5月11日2021年1月2日から変更となった新ECO（Exa

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    • 28. 退職の真因・不満の要素を特定し、リテンションを図る

      ■Keynoteどんなに能力がある人も、組織や家族の問題があれば仕事の生産性を落としてしまうのはあたりまえ。特に会社の問題は、その人が退職するだけでは何も変わらない。組織的にメンタルヘルスの問題に取り組む必要がある。 By 萩原国啓　（精神保健福祉士、産業カウンセラー） ■若年社員の多くが3年以内に退職新卒就職者の早期離職の象徴的な表現として「753現象」と言われるものがある。これは入社後3年以内に離職する社員の割り外が中卒で7割、高卒で5割、大卒で3割あることをあらわして

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      • 27. ダイバーシティを活かす

        ■Keynote重要なのは多様性。世界に今以上の均質性は要らない。 byピーター・ドラッカー　『ネクスト・ソサイエティ』 ■ダイバーシティマネジメントは企業の競争力の源泉となり得る日本で「ダイバーシティー（多様性）」と言えば、「女性活躍推進」を意味することが殆どであった。男女雇用機会均等法や男女共同参画社会基本法など、「性別」にフォーカスされた施策が目立つのが日本におけるダイバーシティの議論の特徴だった。だが最近では、人種や性別以外にも、国籍、宗教、障害、性的志向、年齢など

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        • 26. 人材を尊重し自律的な貢献を引き出す

          ■Keynoteアドラー心理学では、人を育てるには「上から評価して褒める」のではなく、「横から勇気づける」ことが有効だと考える。褒めることの正体は依存心を育て自律性を奪うという意味で「勇気くじき」にほかならないわけだが、では、人はどんなときに最も勇気が湧くかといえば、組織や共同体への貢献を「横から感謝された」ときである。 By 小倉広(一般社団法人 日本コンセンサスビルディング協会代表理事) ■従業員に対し、権利と責任を果たす最も重要な経営資源である“人”が最大限活躍し、事

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        PMP®︎合格体験記

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        マガジン

        • 組織人事マネジメントの肝心かなめ
          29本
        • 読書メモ
          7本
        • 父が天に召されまして。
          7本

        記事

          ベンチプレスへの挑戦は、仕事の質を高める

          【ご報告】2021年5月30日(日)東京都ベンチプレス選手権大会に出場する機会を得ました。万全の感染症対策をとっていただくことで実現した大会でした。改めて大会関係者の皆様に御礼申し上げます。 会場は浅草橋ヒューリックホール ＆ヒューリック カンファレンス ものすごく広く、天井高く、きれいで、素敵な会場でした。しかも、巨大スクリーンがあって、ビートのきいた音楽と、素敵な場内アナウンスがあって、ものすごく大会の雰囲気が盛り上がります。ここで競技ができるなんて幸せです。冒頭の写真の

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          ベンチプレスへの挑戦は、仕事の質を高める

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          25. 外発的動機付けと内発的動機付けを使いこなす

          ■Keynote金銭で人を釣るのでななく、心の内から燃えるような動機づけを行なうことが大切なのです。 by　稲盛 和夫　出典　：　『実学・経営問答 人を生かす』 ■Issueドラッカーは著書「現代の経営」で「動機付けと満足は異なるものであり、満足は受け身である」と述べている。更にドラッカーは「動機付け」とは「責任」であるとも述べている。 つまり、仕事に責任を持たせることで、それをやり遂げた達成感は「誇り」と「自信」につながり、また次も頑張ろう！という気持ちが継続していくこ

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          24. 社員全員が活き活きと働ける職場環境を実現する

          ■Keynote部下の不出来を愚痴る前に、自分は部下にとってどんな上司なのか、コミュニケーションは的確にできているのかどうか、部下が自発的にイキイキ働けるような環境作りを十分にやっているか、自問自答してみてください。 By 魚谷雅彦（資生堂 代表取締役執行役員社長（当時）） 「活き活きした職場」とはどんな職場だろうか。たとえば、 「仕事・職場・会社が好きだ」といった前向きな気持ちを持てること、 前向きだからこそ自ら一歩踏み出そうとする主体性を発揮できること、 共に働く仲間と

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          23. 「エンゲージメント」を理解し、意図をもって高める

          ■Keynote仕事が楽しくてしょうがない。そう感じながら仕事をしている人は強い。楽しいから仕事にのめり込める。だから結果が出る。これを行動心理学の世界ではエンゲージメントと呼ぶ。By 高橋俊介　(慶応義塾大学大学院教授) ■「エンゲージメント」は「活力・献身・没頭」により構成される「エンゲージメント」とは、「仕事に対する積極的で充実した心理状態」を意味し、具体的には①「活力」、②「献身」、③「没頭」の３つの要素から構成されている。一方、エンゲージメントの対概念が「バーンア

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          22. 研修の3つの手法（Off-JT,OJT,自己啓発）を使い分ける

          ■Keynoteいまは「こうやると上手くいく」という成功事例や、「これが原因で失敗した」といった失敗事例がコンピューターの中にデータベース化され、誰でもアクセスできますので、多様な疑似体験ができるようになっています。 ただ、仕事の勘所は、いまでも現場でのＯＪＴを通してでないと身につきません。 By 白石達　（株式会社大林組　取締役社長） ■人は仕事を通じて成長するかつての日本企業は、細やかなOJTによる人材の育成が強みの源泉であった。上司が現場で部下を指導することにより、部

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          21．人材育成を通じて組織を強くする

          ■Keynote 組織は優秀な人材を手に入れるから成果をあげるのではない。組織は文化と風土によって自己啓発を動機付けるから優秀な人を育てる。 by　ピーター・ドラッカー ドラッカーは著書「経営者の条件」にて人材育成について「組織は優秀な人材を手に入れるから成果をあげるのではない。」と述べている。 プロ野球を例に考えてみよう。どのプロ野球球団にも優秀な野球選手が集まっている。またシーズンが終われば、次のシーズンに向けた戦力補強が行われている。それにも関わらず、毎年のシーズン

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          20. 所属組織・業務内容の異なる社員を比較・評価する

          ■Keynote ときには、自分と他人を比較して、「どうしてあいつのほうが評価が高いんだ」と不満に思うこともあるでしょう。でも、その人の評価が高いのは、信頼を蓄積しているからです。上司に指示されたことは素直にやり、上司が困っていたら助け舟を出す。その積み重ねで上司の信頼を得ているのです。それを「上司にゴマをすっている」などと非難するのはお門違い。リーダーが仕事をしやすいように部下が動けば、組織の生産性は上がるのだから、会社員としてごく当たり前の行為です。 By 小倉広(一般社

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          19.プロパー社員と出向者の評価の違いを留意する

          ■Keynote 私(荻田伍さん)がアサヒ飲料の副社長になったのは２００２年です。同社はそれまで３年続けて当期利益が赤字で、給料も下がり、先が見えない状況でした。ビール本体からの出向ですから、プロパーを全く知らない。地方に行っては人を集めて一緒に飲みながら、とにかく情報開示とコミュニケーションに努めました。「このままでは会社は消滅し、上場廃止になってアサヒビールの傘下に入る。飲料事業は縮小になるから社員は辞めざるを得ない。そうなる前に自立していこう」と危機感を植えつけました。

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          18. 納得感のあるフィードバックを行い、次の目標を設定する

          ■Keynote フィードバックの原則は「褒める・叱る・褒める」である。次に解決すべき課題を示す的確なレビュー（評価）こそ社員を伸ばす一番の糧となる。レビューについては、帰りの電車の中など、移動時間や空き時間を有効活用し、日々のコミュニケーションの中で行えばいい。 By 伊藤彰　（株式会社チェンジ　取締役兼執行役員副社長） ■納得感を重視する 評価・フィードバックが機能してこそ、被評価者はモチベーションを高め、能力や行動を改善しようという意欲に良い刺激をもたらすことができる

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          17. 業績に留まらず成果が出た理由・出ない理由に着目する

          ■Keynote もし成果が出なければ、水漏れの原因は何なのか、どの条件をどう変えればいいのか仮説を立てて効果を追いかけます。我々のやり方に特徴があるとすれば、ひたすら効果を追いかけることについて世間一般以上に力を入れたところかもしれません。 By 柏木斉（株式会社リクルート　元代表取締役社長兼CEO） ■Point ■理由と改善にこだわる 事業の成果を最大化するために、原因分析は欠かせない。人事評価の際に、成果が出た理由、でなかった理由に着目し、その理由を掘り下げ、原因を

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          16. 評価で期待と現状のギャップを示し、人材の成長を促す

          ■Keynote「なりたい自分」がはっきりわかっていても、短期的には「なれる自分」、つまりマーケットが評価する自分にしかなれません。だから、「短期目標＝なれる自分」を達成しつつ、「時間の使い方の優先順位」を変えながら、少しづつ「なりたい自分」に近づいていくのが、一番いいキャリアの歩み方ではないでしょうか。 By 梅田望夫　（ミューズ・アソシエイツ社長） ■Point ■業績向上のために人事評価を活用する事業環境がめまぐるしく変化する中、企業が存続・拡大するには新たな成果を継

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          15. 目標設定と評価を通じ、会社の期待と社員の行動をリンクさせる

          ■Keynote目標管理の最大の障害になるのは、「どうせ無理」「そんなことをして何になるの」とささやいて足を引っ張る人です。こういう人の話に耳を貸していると、自分の中の言い訳の虫が反応して行動にブレーキがかかります。このタイプの人に余計なエネルギーを奪われないようにするためには、とにかく数字に集中することが大切です。自分で決めた数値目標だけを見て、それを達成すすることに注力するのです。それによって、目標達成の邪魔をする人たちを視界の外に追いやってしまうのです。 By 倉持淳子

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