西村健(omnimedia japan)

「日本経済をターンアラウンドする」株式会社ターンアラウンド研究所・代表取締役社長、「社…

西村健(omnimedia japan)

「日本経済をターンアラウンドする」株式会社ターンアラウンド研究所・代表取締役社長、「社会の医者を目指す」NPO法人日本公共利益研究所(JIPII)代表・主席研究員、社会学者。accenture、日本能率協会コンサルティングをへて現職。

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  • 永守重信さんのような経営者になる方法

    永守重信さんのような経営者になる方法を考えていきます。研究していきます。

最近の記事

永守重信さんのような経営者になる方法⑦責任感を社員にもたせるために・・・

今回は責任感を社員にもってもらうかを前回に続いて考えていきたいと思います。永守さんは「登用される社員の7条件」を明確化しています。 このような社員になりたいと思うのでしょうか?多くの人はできるだけ責任回避をしつつ、おいしい思いをしたい、効率的にメリットを享受したいと考える人がほとんどでしょう。私は責任感を持つ(日本国民の幸せにも責任感を持っている!)結構珍しいタイプですが、とはいえ、仕事で責任感をすべてで持っている者でもありません。あれは任せよーとてきとーに流して怒られたり

    • 【人財育成論27回】若者が管理職になりたくない、出世したくない理由!

      出世することの「価値」が揺らいでいます。 日本の昔から、昭和の時代まで、「出世」という言葉は何気なく無意識的にみんなが使っていたものだった。特に、男性においては人生においての目標の1つに占める割合も大きく、ある意味、相対的な優位性を確保する競争に(仕方なくも)参加させられていました。誰が課長になっただの、社長はこうだだの、おっさんたちは酒場で管をまいたものです。 出世すること自体が「価値」であったといってもよいでしょう。人と人はマウンティングというか、どちらが上か下かなど、

      • 永守重信さんのような経営者になる方法⑥責任感とは???

        前回も話したが、永守さんは「登用される社員の7条件」を明確化している。 7つの条件 今回は「④責任感を持てる」について考えていきたい。自分は責任感が強い方と言われることが多く、責任を果たすことから逃げないと思っている(面倒なことを忘れたりはするけど)。というか、自分から引き受けるほうでもある(で、他人のためにやってあげて割を食うタイプ笑)。実際、他人の責任を追及する仕事もしているから、そうしているわけではない。元からそういうたちなのだ。任務を実行するのには責任感を持ってい

        • 【人財育成論26回】リーダー育成も大事だが、資質の見極めを

          人財育成の仕事をしていると、「リーダー育成研修をぜひ」とか言われることがあります。はっきりいって、おいおい今からじゃ遅いのでは?リーダーは資質によるので育成するなら対象者は限定しないと!というのが本音のところです。リーダーや経営層になる人にはある必要な能力や資質が重要です。 リーダーに忖度しなくてはいけない、思いつきに振り回される、一存で経営目標達成に向けて効果的でない仕事を優先せざるを得ない、、仲間との一体感を持てない、リーダーのこだわりや好き嫌いで非合理的なことをしなくて

        永守重信さんのような経営者になる方法⑦責任感を社員にもたせるために・・・

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        • 永守重信さんのような経営者になる方法
          6本

        記事

          【人財育成論25回】やる気を上げる秘策はこれだ!⑥組織が社員のやる気を上げるためにできること

          仕事における「やる気」をどうするか。様々な面から考えてきました。本日は上司や組織の面から、どうやってやる気を出すかを考えていきたいと思っています。経営者や人事部門、管理職の立場が何をすればいいかと言うことです。 【前提】上司が明確にすべきこと まず、社員・メンバーがやる気を出してもらうには、まずは以下のような内容を部下社員に理解してもらうことが必要になります。 ・仕事の目的・役割:経営や事業の何に貢献するのか? ・仕事の必要性:上位目的から見て必要な仕事なのか?組織にお

          【人財育成論25回】やる気を上げる秘策はこれだ!⑥組織が社員のやる気を上げるためにできること

          【人財育成論24回】やる気を上げる秘策はこれだ!⑤仕事の意味を見つけよう

          やる気・モチベーション・・・・なかなか上がらない時もある。それもそれでいいですが、本当にやる気が全く起きない日々のときもあるでしょう。心象風景はこんな感じでしょう。 こういった感情や思いを持ってしまうこともあるでしょう。こういった場合はどうすりゃいいのかと言うことなのです。 まずはこの仕事の意味を問う。 与えられた仕事であることが多いでしょう。ですから、 ・仕事の目的・役割:経営や事業の何に貢献するのか? ・仕事の必要性:上位目的から見て必要な仕事なのか?組織において必

          【人財育成論24回】やる気を上げる秘策はこれだ!⑤仕事の意味を見つけよう

          【人財育成論23回】やる気を上げる秘策はこれだ!④キャリア形成の必要性

          やる気がでなければ、鷹揚と構えてればいいものですが、ビジネスパーソンの中には「やる気を一定レベル持続的に」出したいという人ばかりだと思います。「直ぐに知りたい!」と言う人は、わたくしが書いている簡単な考察を読んでいただければ幸いですが、まとめると以下の4条件が必要になります。これが揃えばやる気は出ます! しかし、この4条件がそろうのにはなかなか難しいものです。感情、脳、僕らが望んでも時として対応してくれないことが多いからです。だからどうすればいいのか????と皆さん悩むとこ

          【人財育成論23回】やる気を上げる秘策はこれだ!④キャリア形成の必要性

          【人財育成論22回】やる気を上げる秘策はこれだ!③欲求×感情×認知×環境

          やる気、モチベーション。これが起きる構造をどう考えるかであるが、色々やる気を起こす構造の研究論文を読んできて、最新の動向を紹介したいです。マズローの5段階欲求とか、ハーズバーグの二要因理論(動機付け=仕事の内容、衛生要因=仕事する環境の2つの要因が重要)とか、ロビンズの期待理論(努力×成果×魅力)とか、目標設定理論とか、X理論・Y理論とかなんとか色々あることも確かではあります。個人の性格やDNAや色々によって違うだろ!と思ってずっと疑問を持っていましたが(笑)、 「内発的動

          【人財育成論22回】やる気を上げる秘策はこれだ!③欲求×感情×認知×環境

          【人財育成論21回】やる気を上げる秘策はこれだ!②

          やる気はどうやったら起きるのだろうか? ビジネスパーソンの永遠の課題だろう。俺も知りたい(笑)個人的にはやる気が起きるのは場面や置かれた状況によって様々、千差万別である。根本的にやる気になるのは人それぞれなのだ。なかなか人によって場合によって様々なのである。答えはない。つまり、状況によってケースバイケースというところだが、それでは答えになっていないので考えていきたい。 一般的な方法がダメな理由 一般的に言われているのは以下のような「方法」だ。 作業をする場所を変える

          【人財育成論21回】やる気を上げる秘策はこれだ!②

          永守重信さんのような経営者になる方法⑤人財育成、7つの条件その1

          NIDEC、日本電産、永守さんの経営の凄さは、その人財育成にもある。個性が強いので「人財育成」というイメージを持たないが、人財育成についても深い知見を持っている。人的資本経営の時代においては、非常に示唆に富む。なぜなら、彼は買収した先の企業でリストラしないということにある。育てているのだ。というか、環境を整えることで、育ってしまっているといったほうが正確だろうか。永守さんは「登用される社員の7条件」を明確にしている。 7つの条件 ひとつづつ見てみよう。 ①健康管理のでき

          永守重信さんのような経営者になる方法⑤人財育成、7つの条件その1

          【人財育成論20回】やる気を上げる秘策はこれだ!①

          モチベーション。何かを行う時に「・・・・しよう」と思う気持ち。僕らはモチベ―ションによって行動するか、どれだけレベルの高い行動がとれるか、左右される。「いつか本気出す」とくすぶっている人たちも社会には多いし、モチベーションをどのようにあげればいいのか?というのは人間の永遠の課題でもあるでしょう。 モチベ・定義を確認 明確な定義は、「目標や対象・方向に向かって行動を起こす、それを維持するための原動力・動機・やる気となるような目的やきっかけ」を意味する表現だそうです。goog

          【人財育成論20回】やる気を上げる秘策はこれだ!①

          リーダーシップをどう考えるか?【解説】人的資本可視化指針(第33回:KPIシリーズ)

          人的資本シリーズ、33回目になりました。KPI、今回は「リーダーシップ」について取り上げます。 リーダーシップは多元的です。一言で語る人がいますが、そんなに簡単ではありません。組織の形態、責任権限・指示命令系統、組織内関係、業務の場面・状況によって様々なリーダーシップがあります。定義するのが難しいのです。一般的な定義としては、組織やチームのリーダーが目的を遂行するためにメンバーに影響を与えることとされます。しかし、目的遂行のレベルが様々なので、なかなか難しいのです。そのため

          リーダーシップをどう考えるか?【解説】人的資本可視化指針(第33回:KPIシリーズ)

          多様性の意味を本当に分かってる?~【解説】人的資本可視化指針(第32回:KPIシリーズ)

          人的資本シリーズ、32回目になりました。KPI、今回は「ダイバーシティ」について取り上げます。 そもそもダイバーシティって必要? そもそもダイバーシティの指標の意味を本当に理解しているのでしょうか? 「多様性」は社会として必要な価値観という理解の人もいるでしょう。規範として必要なのだろうという理解の人もいるでしょう。それはその通りですが、多様性は規範としてではなく、ビジネスとして意味があるのです。特に日本企業において。 高度成長期の日本は欧米のモデルがあり、商品をマネし、

          多様性の意味を本当に分かってる?~【解説】人的資本可視化指針(第32回:KPIシリーズ)

          採用にはどれくらいコストがかかる??~【解説】人的資本可視化指針(第31回:KPIシリーズ)

          人的資本シリーズ、31回目になりました。KPIの回の「コスト」については最後になります。今回は「1人あたり採用コスト」「採用コスト」「離職コスト」を取り上げます。 採用するにしても、準備・企画・広告宣伝・採用活動、特に採用イベント、面接、スカウトなどなど色々お金がかかります。自前でやる場合も予算は必要ですし、専門家に外部委託したりする形式も多いでしょう。それと同様に、離職にもお金がかかります。 まず、1人あたり採用コストは、社内外すべてにかかわる採用の総コストを雇用者数で

          採用にはどれくらいコストがかかる??~【解説】人的資本可視化指針(第31回:KPIシリーズ)

          人件費がコストではなくなった??~【解説】人的資本可視化指針(第30回:KPIシリーズ)

          人的資本シリーズ、30回目になりました。KPIの回に入ってから、ついにここまで来ました。今回は「総雇用コスト」です。 会社経営において、人件費は非常に重要な費用になります。人件費とは具体的には から構成されます。で、今回の「総雇用コスト」は給与や諸手当など、従業員のために企業が負担した費用の総額と定義されます。目的としては、従業員の雇用にかかる費用を網羅的に測るためのものだと言われています。 意味は?ISO30414によれば、従業員の賃金および福利厚生に対して支払われた

          人件費がコストではなくなった??~【解説】人的資本可視化指針(第30回:KPIシリーズ)

          偉い人にどれだけ支払ってる?~【解説】人的資本可視化指針(第29回:KPIシリーズ)

          人的資本KPI。ISO30414のコスト関連3回目です。ISO30414では平均給与、報酬比率が推奨されています。ISOの文章をよく読むとはRatio of the average salary and remuneration、という定義になります。「平均給与や報酬の比率」ということになります。 全従業員の総給与額のうち、従業員の特定のカテゴリー層の平均給与・報酬、そしてそれがどれだけ占めるかといった「割合」になります。企業が、職種や階層にかかわらず公平な待遇を提供してい

          偉い人にどれだけ支払ってる?~【解説】人的資本可視化指針(第29回:KPIシリーズ)