みなさんこんばんは。

noteもまともに書けない1日坊主起業家の佐藤太一です。

あと3時間で2019年が終わります。

そこで自分の思考整理とノウハウ共有ということで、

2019年のPLAYLIFEの失敗と成長を

皆さんに共有したいと思います。

１．ビジネスモデルピボット（フロー⇒ストック）

※経営会議資料から引用

創業から2019年3月まではタイアップ広告主体の売上構成で

ストック型売上比率が10％台でした。

めちゃめちゃ不安定な売上基盤でした。

なぜもっと早くテコ入れしなかったのか？

それは大手との実績ができればその実績をフックに

もっと案件が増えていくだろうという幻想に囚われていたから。

僕は今こそ断言できる。

「タイアップ広告の売上は積み上がらない」

メディアビジネスの基本は、

ユーザーとクライアントにアクションしてもらうことで、

その対価として収益を得ることが鉄則。

つまり、成果型の広告（アフィリエイト）が基本となり、

さらに、編集力を生かしたコンテンツマーケティングで足場を固める。

また、新規事業はストック×スケール×シンプルなモデルで

広告とコンテンツ制作を組み合わせたサービスを採用した。

その結果、ストック型売上の比率は9ヶ月で10％⇒60％に成長した。

タイアップの単価と派手さとやった感に騙されず、

成果を持続的に生み出すことがメディアビジネスの本質だと実感した。


２．２つの新規事業を立上げ（コトプロ・遊部）

これからは「コト」消費の時代。

しかし、ネットにある情報はほとんどが施設/食事などハードなものばかり。

そこで、ユーザー目線のソフト体験、つまり「誰とどうやって楽しむか」を

コーディネートしたコンテンツを作り・ターゲットに発信・送客する

ホテル/旅館向けのコトづくりサービス「コトプロ」をリリースしました。

ホテル/旅館の目線では、

これからもっとホテルが増える中で

楽天/じゃらん/トリバゴなどの予約サイトで埋もれないように、

ターゲットに合った体験を作って差別化しつつ、

予約サイトとは違う販売チャネルを作るという価値を提供しています。

いわばfavyのホテル版です。

最初は実績作りに苦戦しましたが、

試行錯誤の結果、最近ではとんでもないアクション率を叩き出しています。

世の中のニーズに合ったサービスであることが間違いないので

地道に増やしていきたいです。

まだ実績は少ないですが確実に前進しています。
BREATH HOTEL
https://play-life.jp/plans/29455

ロイヤルホテル八ヶ岳
https://play-life.jp/plans/29133

そして、もう一つの新規事業では

メディアの情報だけじゃない

リアルな体験とヒトとのつながりが生まれる

おとなが放課後へ帰れる遊びのコミュニティ「遊部」

https://aso-bu.jp/　を立ち上げました。

立上げのきっかけはこちらから

リリース当初は一般ユーザー向けサービスでしたが、

今では企業のリファラル採用/組織エンゲージメント向上の施策として

あそび×HRサービスに進化していきました。

具体的にはこんなイメージです。

あそびが良い会社＝ハイパフォーマンス企業という方程式を実証して、

あそび組織コンサルサービスで日本一を狙っていきたいです。


３．組織力の成長（メンバー全体の自立的課題解決力の向上）

去年までは僕が決めた目標にメンバーコミットするだけでした。

でも今年はみんなで決めた目標にみんながコミットするようになった。

ワンマン経営⇒チーム経営へとシフトすることができた。

そしてOKRベースで目標を設定・管理して、

メンバー全員で目標に向かってやり切る。

そうすることでお互いの業務が有機的につながり、

足し算ではなく掛け算的に成果を伸ばすことができた。

これもすべて、役員の倫太郎さん、ライト君、合原さんのおかげだ。

なによりもタヌキやまひるんが会社全体の視点をもって、

もっとこうするべきだと日報に書いていることに感動した。

社長は孤独だ。そもそも立場が違う。

それでも、自分ごとのように助けてくれるメンバーがいて、

同じ視点で汗をかいてやり切ってくれることは

何よりもうれしいし、これからの成長の土台になると実感した。


４．広報活動は全然うまくできなかった

PLAYLIFEには広報専業がいません。

そして社員8名はみんな1人3役くらいの兼業スタイル。

僕にいたっては、戦略、財務、営業、事業開発（遊部）、人事、広報、IR、法務、労務、総務の1人10役。

広報は僕とタヌキと副業の高島さんだったのだが、

戦略的に広報活動を行うことができなかった。

特に、PLAYLIFEが社会課題をどう解決するかというシナリオが

全然具体的に描くことができなかった。

来年はチームとクリエイティブ部隊を再編制して、

コトプロと遊部のリバレッジを最大化できる

事業広報に全力で挑んでいきたい。

B向け広報に自信のある方、メッセージください。


５．令和元年は断捨離元年（選択と集中）

積上げ型ビジネスの成長だけに時間とお金とヒトをつぎ込もう！

事業基盤を強固にしつつ、将来ぶち抜くビジネスに投資を！

ユーザーのアクションを生まない（お金を生まない）記事は無価値！

お金を生まないコードはゴミくずだ！

という合言葉の下に、営業、編集、開発が一致団結した。

OKRに関係のない業務は絶対にやらない

業務委託の人数を約10人⇒2人

固定費と総務コストを下げるためにオフィスを移転（コーワーキングへ）

人事制度をOKR連動の評価制度

インスタ/facebookの運用を停止

取材費50%カット

プランナー報酬見直し

プランナー募集は本当に良い人だけに絞る

自治体案件やタイアップ広告は条件が良いものだけ選定

ということで断捨離しまくりました。

その結果、売上を含めたすべての指標が上がりました。
何をすれば売上が上がるかのパラメーターがシンプルになったからです。

断捨離というのは必要悪であり、

胃が痛くなるような苦渋の選択だとネガティブなイメージでしたが、

やってみると意外に気持ち良くてメンバーも心から理解してくれて、

会社の成長を促進させる大事な施策と実感しました。

さいごに

PLAYLIFEはどんな会社か？

じゃらん、楽天、アソビューと比べて何が強い会社か？

それは、

実体験コンテンツでも、

でもSEOの強さでも、

プランナーの数でもない。

それは、

「ヒトを軸にしたあそびのコトを創れる」ことだ。

だって僕らはこんな素晴らしい思い出が創れるのだから。

飲み会や旅行だけが遊びじゃない。

あそびはもっと自由でワクワクする冒険ストーリー。

毎日の生活を鮮やかにする絵の具のようなもの。

真の遊びは「遊び、学び、つながる」要素を持ったもの。

じゃらん、楽天トラベル、アソビューのようなハード面にはない、

あそびの「ヒト」と「コト」を創る日本唯一の会社として、

あそびで日本一の会社を目指します。