とあるプロダクトマネージャー

東京のIT企業でプロダクトマネージャーをやっています。 社会で働く上で感じたことをno…

とあるプロダクトマネージャー

東京のIT企業でプロダクトマネージャーをやっています。 社会で働く上で感じたことをnoteにまとめてます。

最近の記事

これくらいでいいと思ったものは見透かされる

何かのタスクをしている時、「まぁ、これくらいやっておけばよいか?」みたいな態度・思考でやっているものは見透かされていますよというお話。 例えば「こいつには、とりあえず態度を改めてもらたいからこれくらいキツく言っておくか?」みたいなコミュニケーションは、コミュニケーションの相手側からは急に高圧的な態度で来られている違和感があるし、相手の意図が嫌なくらい見えます。 相手からすると、こうやっておけばいいと雑に思われたのだと感じたり、薄っぺらいコミュニケーションをされていると感じ

    • 責任感が人を育てる

      同じ仕事をしていても、成長する人と成長しない人がいる。 この差分はなにかと考えた時に責任感の大きさだと感じることがある。 プロダクトマネージャーをしていても、上から言われた目標をたんたんとこなすだけか、自分でその目標を噛み砕き、責任感を持ってやるかでは雲泥の差がある。 これは当事者意識とも言えるが、正しくは責任感の大きさだと思う。 自分がプランナーなのであれば、ディレクターの責任感を持つ。 プロダクトマネージャーなのであれば、役員の責任感を持つ。 自分の本来の範囲よ

      • 色のついていないボールを拾う

        プロダクトマネージャーの重要な1つの仕事として色のついていないボールを拾うことがある。 色のついていないボールとは誰のタスクかが不透明な仕事のことだ。 それはそもそもボールとして認識されていないことがあり、それを見つけるのがプロダクトマネージャーの仕事だ。 透明なボールを持ってこれをボールだとみんなに認識させる。 またそれがなぜ必要なボールかを分かりやすく噛み砕き説明する必要がある。 また、それを自分でこなすのか、誰かに色をつけて渡すかが重要である。 みんな実はう

        • 頭の思考占有率を空けることの重要性

          最近、体は元気でもなかなかテキパキ働くことができずに悩んでいました。 原因を考えると頭の思考占有率が100%になっていることに気がつきました。 自分のタスクが全然進まなかった時は以下の状態でした。 すぐに解決できないタスクがかなりの割合であり、そのことが頭から離れずなかなか作業を進めることができませんでした。 理想としては 空白(なにかを自分の意思で自由に考えられる)がある程度あり、すぐに解決できないタスクも少しがある状態です。 すぐには解決できないタスクは時間をか

        これくらいでいいと思ったものは見透かされる

          自分の違和感に背を向けない

          アプリのプロダクトマネージャーをやっている時に、自分の介在価値を考える時がある。 このプロダクトは自分が担当することで価値のあるものになっているか? 他の人が担当した方が良いのではないか? 他の人ではなく、自分が担当する意味って?みたいなことを考える。 結局、自分の違和感に正直に反応することだと思う。 プロダクトの課題を整理し、優先順位をつける。 その中で自分が感じたここは優先的に直した方が良いポイントは絶対に対応した方が良い。 定量的に判断がつかなくてもやるべ

          自分の違和感に背を向けない

          チームマネジメントに必要なのは思いやり

          最近、チームマネジメントに関する本などを読んだが、実体験としてチームマネジメントに必要なものは思いやりだと思う。 思いやりとは、興味・関心を持ち、親しい友達だと思って接すること。 こんな光景を見たことはないだろうか? slackなどの勤怠部屋で体調不良で遅刻の連絡が入るが誰も反応しない。 もし親しい友達の場合、slackで体調の心配をしたり、会社に来た時に「体調大丈夫?」と一言声をかけるだろう。 【人は他者に自分の存在を認められたい】という欲求があると思う。 この声

          チームマネジメントに必要なのは思いやり

          サービスの撤退基準は自分の心が折れた時

          スタートアップにおけるサービスの撤退基準はプロダクトオーナーの心が折れた時だ。 メガベンチャーのサイバーエージェントは以下のように撤退基準を明確に定めている。 撤退基準:2四半期連続で減収減益になったら撤退 メガベンチャーなどで撤退基準を明確に設けるのは賛成で、ドライに事業を判断できる。 また個別での撤退判断は、なぜあの案件は赤字で2年も続けれたのに、こっちの案件は半年でクローズなのか?といった不満が生じる。 事業を続ける方も撤退基準が明確な方が最後の頑張りが効く。

          サービスの撤退基準は自分の心が折れた時

          正解のない世界

          プロダクトマネージャーとしてサービスの方向性を決めることがある。 身も蓋もない話をすれば、正解などはないし分からない。 仮説に基づいた改善施策が正しいかなどはやってみないと誰にも分からない。 そんな中でサービスの方向性を決めなければいけないのだ。 正しければチームのおかげだし、間違っていれば自分の責任。 自分がまだプランナーの頃、プロダクトマネージャーの意見が変わる時があった。 その時の自分は「プロダクトマネージャーは軸のない人だな」と思っていた。 しかし、それ

          バケツと水の話

          サービスの運用をしているとよくバケツと水の話が出てくる。 バケツ=サービス バケツの穴=サービスの改善内容 水=ユーザー バケツの穴を塞ぐ前に水を入れても、水はバケツの穴から出て行くのでまずはバケツの穴を埋めようというものだ。 バケツと水の話は数字を見て判断することができる。 極端な例で説明すると 新規ユーザーの流入数が毎日1000人あるサービスの翌日継続率が20%の場合、翌日は200人しか残らないので新規ユーザーの獲得を行う前にまずは翌日継続率を上げる必要がある。

          思いが届かない辛さ

          最近モヤっとしたことがある。 それは社長に自分の意見を聞いてもらえなかった時だ。 会社で一番稼いでいるのが自分なのだが、ある検証を行う際に必要な2000円~3000円の経費を出してもらうことができなかった。 もちろん、稼いでいる人間が一番偉い訳でもないが、それくらいの費用は十二分に稼いでいる。 社長が自分で決めた内容は誰にも相談せずに自分で勝手に払うことを決める。 そんな姿勢も相まって、かなり納得感がなかった。 ただ、社長の考えはこうだ。 自分は彼らより優れてい