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「そこ誤解してたら辛い!」OKR勉強会でたくさんの質問に答えてわかった、みんなが誤解していたOKRのあれこれ

知恵を共有し合うOKR勉強会

クラウドOKRツールを提供しているResily(リシリー)の堀江です!2018年11月8日、ディップさんのセミナルームをお借りして、スタートアップ向けにOKR勉強会を開催しました。スタートアップ向けと言っても、勉強会の内容は企業規模に限らずあらゆる組織向けに作成しましたので、参加者から出てきたご質問も企業規模に関係なく転用できるものだったと思います。

このnoteでは、当日いただいたご質問の中で、OKR運用上みなさまに是非知っていただきたいポイントがあったので、まとめました。あ、これってやっぱりみんな誤解していたんだな!と思ったので、シェアします。

内容に入る前に、本当に簡単ですが世の中一般で語られるOKRについて整理してみます。


・OKRはグーグルやメルカリなど飛躍的に成長する企業が導入している目標管理のフレームワーク
・野心的でワクワクする目標を設定し、その達成を証明する定量的な成果を3-4個設定
・目標の難易度は、結果的に60-70%に落ち着くような、非現実的ではないが、相当の努力をしなければ達成できないものとする
・トップからメンバーまでOKRを設定し、互いのOKRを関連付けて見えるようにする
・状況の変化に応じて目標を見直せるように、頻繁(月1など)に進捗を確認する。時に設定したOKRの中でも捨てるもの、フォーカスするものなど優先順位づけする
・3ヶ月に1度、OKRを見直す
・OKRは人事評価と直接関連付けるべきものではない

今の所、上記が世の中一般のコンセンサスだと考えています。「ムーンショット」の目標を設定して達成に向けて努力すれば、普通に目標を設定するよりも「多くのことを成し遂げられている」、というのがOKRのポイントです。

参考までに、Google の働き方のTipsがまとめられた re:Work の「OKR」ページはこちらです。

セミナー参加者の概要

さて勉強会ですが、参加企業の概要は以下の通りです。

▲セミナー概要
・参加企業:約30社
・OKRを既に導入している企業:7社ほど
・出席者の立場:経営者7割、残りの方が、営業部長、営業マネージャ、一般社員、ベンチャーキャピタルの方
・企業規模:5割がスタートアップ(従業員規模10名ほど)、10-30名規模(3割)、それ以上の規模(2割)
・司会者:ディップ株式会社 進藤さん、Reality Accelerator 郡さん、Resily株式会社 堀江(僕)
*数値がざっくりとで申し訳ありません。

それでは、OKR勉強会でいただいたご質問と回答をまとめたいと思います。質問一と二は、勉強会に臨むにあたって私が用意した講義の際にいただいたご質問。質問三からが、司会者の体験談を交えた対談形式のQ&Aコーナーです。

開始早々、「いきなりそれですか?汗」というクリティカルな質問

勉強会開始早々、ものすごくクリティカルな質問を受けタジタジになっている筆者(Resily堀江)

第一の質問「OKRは3ヶ月で見直していくものですが、3ヶ月でものすごく野心的な目標を設定しても時間が短く、どうしても無理だよな、と思ってしまいます。これがかえって組織に悪影響を及ぼしているのですが、どうしたら良いでしょうか?」
実はこのお悩み、よくあります 

回答:「中期的なOKRと短期的なOKRを組み合わせて利用することをおすすめします」

これ、言語化しづらいOKRのお悩みの中で最も多いものかもしれません。3ヶ月毎にがつっと大きいObjectiveを設定してしまい、「無理だ」と思いながら「一旦やってみよう」という気合で設定してしまうものです。蓋を開けてみたら進捗はボロボロで、1年後も変わらず「あれ、これOKR全然変わってない、、、本当に前進できてるの?」とだんだん不安になってくるものです。記事のタイトルにしている「そこ誤解してたら辛い!」というタイトルの質問、いきなりですが、これです。それぐらいみなさん、「野心的、3ヶ月で設定を変える」を誤解しています。

中期OKRと短期OKRの組み合わせて設定するとは、どういうことでしょうか?
re:Work にも記載されているように、グーグルでは年間の会社OKRと、四半期の会社OKRを策定しています。これは、中期で成し遂げられる目標のマイルストーンを1年のOKRで置いて、その達成に向けて3ヶ月のOKRを設定するということです。言外に、大きな目標には徐々に進んでいきましょうということが示されています。
3ヶ月毎にとても高い目標を設定し、いつもいつも達成できない目標に変わってメンバーのストレスが溜まるというお話をよく聞きますが、そうではないのです。絶対たどり着けないゴールを3ヶ月ごとに設定するのではなく、1年後のストレッチゴールを目指して、3ヶ月ごとに成長角度をあげていくことが本質なのです。グーグルでさえ、3ヶ月ごとに大変な目標を設定しているわけではない、という点にどうか注意してください。1年先というゴールが明確にあって3ヶ月の目標が変わるのと、3ヶ月毎に目標が変わり行先がわからないのとでは、大きな違いです。

私の個人的なおすすめは2年ほど先のOKRを設定してみて、それをもとに3ヶ月のOKRを作成することです。2年あれば、「本気を出せば○○のような状態に弊社もなれるのではないか」という気になれ、そこに向けて徐々にチャンレンジや飛躍のための取り組みに着手でき、進捗を確かめられます。グーグルのように2年でやれそうなことを1年で掲げるようにすれば、常に全力疾走で成果を挙げられるスーパーアスリートのような企業集団ができあがるかもしれません。

第二の質問「Objectiveって世の中に定性的、定量的いずれの事例もありますが、どう表現するのが良いですか?何回か作ってみましたが何がいいOかわかりません。あと、チームOKRになると、ワクワクしないのですが、どうすればいいですか?」
チームOKRがワクワクしない!みなさん、けっこう真面目にOKRつくっているのですね(嬉しい驚き)

回答:定量、定性はいずれでも構いません。ポイントは、「状態変化」を表現することです。チームとして「○○のような状態になっていれば、目の前の課題が解決されて飛躍できる」というものを設定できれば、自ずとワクワクすると思います。

会社のObjectiveは設定できるけど、部門やチーム、個人のObjectiveが設定できない、ワクワクしない、というお声もよくいただきます。会社Objectiveはビジョンに近いために設定しやすいのですが、チームOKRって具体的過ぎてワクワクしなくない・・・?というお悩みです。
「状態変化」を表現すると自然とワクワクする、とはどういうことでしょうか。よく引き合いに出しますが、以下の図をご覧ください。

左右で通常の目標とOKRを比較していますが、Key Resultsにあたる数値目標に変化はつけておらず、Objectiveの有無が左右で異なります。OKRでは、Objectiveで状態変化を表現しています。

・会社OKRは[焼き畑営業を脱]することで、[事業安定]させるという状態の状態変化
・営業部門は、[中小]から[大手]へのターゲット顧客層の状態変化
・品質部門は、部門単独でのフォーカスから[営業との共歩]への状態変化

どういう状態になれば、自社、チームの戦い方は有利になるか、そのマイルストーンをObjectiveにすると、メンバーも何に向かって頑張れば良いのかがわかりやすくなります。また、その状態変化がチームにとってとてもインパクトがあり、「今の悩みがすっきりする!」という状態変化であれば、自然とワクワクできるのではないでしょうか?上記の営業部門の例も、これまで中小企業層をターゲットにしていたところ、例えばトヨタを如何に攻略するか、と考え始めると、ワクワクしてきますよね。

以上、ここまでが講義部分で頂いたご質問でした。これだけでも、「実はなんとなく運用していたけど、すっきり解決しました!」というお声をいただけたものです。とても大事な2つの疑問、ここを誤解していると、OKRの運用はモヤッとしてしまうかもしれません。

以下からのまとめは、司会者の体験談を交えた対談形式のQ&Aコーナーです。ここまでで参加者様は基本的なことをおさえられたようです。

ワクワクするOKR設定のポイントを熱く語る筆者。ストレッチな状態変化を目指すとワクワクするんです!(Resily堀江)

さあみんな、聞きたいことを自由に聞いてくれ、のコーナー

ここからのパートは、司会者であるディップの進藤さん、筆者(Resily堀江)、Reality Accelerator 郡さんと、参加企業のみなさんとの双方向のQ&Aコーナーです!

最初にいただいた質問は、スタートアップらしいこちら!

第三の質問「プロダクトマーケットフィット(PMF)してからじゃないとOKRはうまくいかないんですか?」
進藤さんの回答:そんなことはありません。OKRはコミュニケーションツールですし、うち(ディップの進藤さん。新規事業立ち上げの室長です)はPMFしちゃったら他の部門に事業を渡すので、すべてPMFしていないところでOKRやっていますよ。

進藤さん:どちらかというと、メンバーとのコミュニケーションで何かと課題を感じた瞬間だと思いますね(OKRが活きてくるのは)。特に、数値のコミュニケーション。1億目指すぞ、3億目指すぞっていう会話をしたときに、何となくピンときてない感じ。そう感じられた瞬間だと思います。

堀江:といいますと?

進藤さん:ディップという会社は上場をしていて、ガチガチのMBOで管理してます。売り上げ目標、何百億円みたいのがあり。私が率いてる組織はその中の新規事業とかM&AとかAI開発、R&Dをやってる組織なんですね。これ、全く会社と関係ないように見えるんですよ。うん百億とかって知らんわっとなってもおかしくないんですね。

堀江:なるほど。

進藤さん:全社サーベイをすると面白くて、うちの組織だけ、会社ロイヤリティーが低いんです。他の組織ね、高いんですね。つまり、ディップで働いてると全員思ってないから。ていうのがわれわれの組織の特徴です。

堀江:そうだったんですね。つまり、そのなんとなくピンと来てない感じに対して、Objectiveで定性的なことを表現して、ロイヤリティを高めようと。

進藤さん:そうです。例えば、うしろにいる、パクチーって書いてあるTシャツを着てる子がいますけど、彼の場合、ウォンテッドリー魔人なんですね。

堀江:ウォンテッドリー魔人(笑)

ウォンテッドリー魔人、というパワーワードを繰り広げたディップ進藤さん


進藤さん:はい、ウォンテッドリー魔人。そういう、個人の「ありたい姿」というのを表現させることで、自分がやりたいことをやってもらう。ただ、裏側ではMBOで評価をします。きちんとここまでは行こうよ、という会社の取り決めとして。


○筆者コメント
メンバーとのコミュニケーションに悩みができたら、という進藤さんの回答。ただ、ビジネスモデルが固まっていないとOKR設定が中々難しいのも事実です。PMFしてないと、結構厳しいよな、、、そんな疑問が残ったやりとりにヒントを与える回答が出たのは、次の質問。

第四の質問「従来のビジョンとミッションとチームや個々でやる目標設定とOKRの違いは何でしょうか。何が新しいんですか?」 
回答:運用手法が違います。

堀江:会社によって定義がまちまちですが、ミッションって達成できない、ものすごい抽象度が高いもの。ビジョンは、たとえば、3年とかの期間でおくと。

郡さん:はい。

堀江:一方目標は長くて1年だし、半期とか。つまるところ期限が違うだけで、同じなんですよね。言ってることは「方向を揃えること」。OKRは、四半期とかってよくいわれますけど、1年後のストレッチした姿に向かって取り組んでいるチャレンジがうまくいきそうなのか。この変化に気づいて修正できるように頻度高くペースを確認しましょう、というのがOKRです。それを時間軸でミッションとか目標とか、OKRとか、言い換えているだけなんです。

郡さん:なるほどね。

堀江:で、その上で、つながりとか、見える化とかが大事だよ、と。これって運用手法が違うだけなのでは、ということですね。

進藤さん:目標が不変だっていう考え方を捨てるっていうのが1個と、あとは、目標ってクローズドだよねっていう考え方があるじゃないですか。隣に人が何を目標にしてるか知らないっていうのを外すっていう。

堀江:ですね。透明化。あと目標は不変ではない。目標は仮説。ミスったら変える。

進藤 仮説はミスったら変える。


○筆者コメント
ミスったら変える、というのも一種のパワーワードにはなりますが、PMFをしていなくても、仮説(=Objective)を検証するために必要成果(=Key Results)を設定することはできます。そう考えると、PMF前のビジネスは設定期間を1月などにするということで運用できるのではないでしょうか(もちろん無理にOKRにする必要はありません)。仮説を設定し、みんなでKRを達成する施策を検討し、チャレンジする。うまくいけばさらに長い時間軸でOKRをつくり、ダメなら別の仮説を立てる。この繰り返しです。

次の質問も、あるあるですよね!

第五の質問「OKRは達成できないこと前提にも見えるけど、未達癖みたいのつかないもんですか?」
これ、60~70パーでいいよねみたいな話ですよね。達成しない癖ついていいんでしたっけ?っていうやつです

 回答:Googleの人もコミットメントOKRと、ストレッチOKRを、アナウンスのときから明確にしている。これコミットだよね、これストレッチだよね、と。

堀江:僕らも、もうそろそろ資金調達を控えてる中でOKRやっていて、達成できないとまずいよねっていうのでありますし、調達したら調達したで数字、握りたくなっちゃうじゃないですか、多分。

郡さん:ははは。資金調達。そうですよね。

堀江:はい、そこはストレッチした目標でも絶対達成しようなっていう感じでやっていて、経営者の雰囲気次第かなって思ってます。ただ、営業とかマーケは60~70パーセントでいいんですよねってなっちゃう人も出てきて、いやいや、本当はもっとやれるじゃん?っていうのがあるんで、グーグルみたいにコミットOKRつくるってのも手ですよね。コミットOKRとストレッチOKRを明確に分ける。コミットは、100%達成。ストレッチOKRで保守的なものが出たら許さん、と(笑)

進藤さん:グーグルの話でいくと、うちもMBOはいわゆるコミットですね。ここまでは行きましょう。うちでは、OKRは別にやらなくていいと。本人がやりたいっていうこと以外は基本、強制しないというやり方です。これは運用の目的次第かなと。


○筆者コメント
未達癖がつかないように監視するのも、確かに難しいです!KPIやコミット目標は、それはそれで重要なんですよね。ただ、KPIの数値を大幅に改善していくようなチャレンジが、実はOKRが目指す「状態変化」のキーになります。KPIはヘルスチェック、OKRはチャレンジという整理で、ヘルスチェックの数値にフォーカスすべきスキルセットの人もいる、という整理の方がわかりやすいかもしれません。

第六の質問「事業部門レベルじゃなく個人レベルのOKR設定に関する注意点。」
回答:先ほどのディップさんのお話で解決できました。分かりました。ありがとうございました。

堀江:ウォンテッドリー魔人で個人のOKR設定のコツがわかったということですね(笑)

進藤さん:個人のありたい姿ってやつですよね、要は。個人Oはありたい姿。

堀江:めっちゃいいオブジェクトだと思いますよ、それは。普通にワクワクするし。魔人レベルに変わる、ということですね。

ウォンテッドリー魔人で再び笑う郡さんと筆者


第七の質問「OKRの難易度が個人の能力を超えて高く野心的になってしまいます。Oを達成するためのKRとして間違っていないのですが、実際のアクションのレベルが低くなっちゃう人がいるっていう感じですが、これってどうしたらよいですか?」
回答:能力以上のOを追ってるのでは?

進藤さん:でもそれは設定の段階で合意がちゃんとできていないとかじゃなくて?または能力以上のOを追ってる可能性はありますけどね。

質問者:それ(後者)がある可能性は高いです。

進藤さん:その「60%・70%問題」ってやっぱりあって、大体、人間って過大評価するじゃないですか。普通は大体、見てる感じだと2、3割みんな過大評価するんですけど、そこの調整が必要な気はしますけどね。もうちょっと多分、その彼か彼女か分かりませんけど、もうちょっと実力は下にあるんじゃないんかって。

質問者:それが分かっちゃうんですよね、このOKRは。

郡さん:でも、それが可視化できるからいいよねって話ですよね。

進藤 それが見えないのが最悪で、そのレベルが分からなくて、なんであいつが評価されてるのか分からないということが最悪。

質問者:じゃあ今の話で、要は、チームによって難易度が変わってくるじゃないですか。そこってなんか評価というか、今の話で言うともともとのOが高いから、、、。――そうか、評価にひも付けないのか、だからか。そうか、そうか。(難易度高くしても評価に直結せずチャレンジするのがOKRであることをを理解)

進藤さん:個人のいわゆるキャリアというか、個人の生き方として管理してるだけのことで。

質問者:分かりました。ありがとうございます。

会場からの質問に次々答えることができてニヤニヤする筆者


○筆者コメント
個人のレベルに合わせたOKRは、そもそもOKRなのか?という論点はありえます。しかし、個人の「状態変化」に着目してあげれば、それは立派なOKRです。会社のストレッチな目標に貢献するには、個人の鍛錬も必要ということですね。
次のご質問は、コーポレート部門のOKRです。あるあるな質問で、対処の一案をお話しました!

第十一の質問「数字で落とし込みづらい部門のKRってどうしてるのか。当社だと、コーポレート部門だったり、開発部門って割とto doっぽくなっちゃって、今四半期これをやり終わるみたいな形になっちゃって、ここをどうしてるのか。」
回答:いくつかのパターンがあるので、だだっとお話しますね。

堀江:まず開発からいきますね。質問者様の会社は、BtoB SaaSとのこと。リリースして機能を活用する責任がカスタマーサクセス(CS)に移ったときに、「機能出したけど使ってないじゃん」っていう現実が起きるじゃないですか。

質問者:はい。

堀江:じゃあどれぐらい使わせるようにしましょうかねっていうの、CSもたぶん追っていると思うんんですが。

質問者:はい。

堀江:それに対してプロダクトの細かいチューニングが必要なこともあって。それで利用数値が改善できたりするじゃないですか。そういったところの数字をCSと一緒に負わせるとか、というのはどうでしょうか。

質問者:なるほど。

堀江:企画からきちんと開発も入って、数字にコミットする、というやりかたですね。次に、コーポレートのお話します。例えば法務部門は契約するときに営業からやたら規約に調整入ったりするので、その作業で法務部門が死にそうになってた。だから営業側で自分達で交渉できるようにテンプレートをつくって、自分(法務)の生産性をどれぐらい上げましょうか、とか。そういった数字の指標もあるのかな、と思います。

郡さん:へー。面白い。

○筆者コメント
コーポレートはちょっと無理やりな感じもしますが、「状態変化」を自分の生産性に向けたり、働く環境に向けようとすれば、インパクトが大きい課題ってそれなりに転がっているのかな、と思いました。OKRを考える、ということ自体が一種の鍛錬になるかもしれません。

次が最後の質問です!OKR、毎週確認しても中々進捗がなくて辛いこともありますが、それを和らげてテンションを高めてくれるのが、ウィンセッションです!

第十二の質問「ウィンセッションどうやってますか?」
めちゃくちゃシンプルなこの質問(笑)確かにみんなどうやっているの?いつのまにかお葬式会になったりするよね、、というお話もあります

回答:ランサーズさんも記事書かれてましたけど、部門ごとに1個とか2個をウィンセッション対象を吸い上げて、それを発表するというのが全体でやるときのコツですね。

進藤:うちは週に1回、社員は、定例分は簡単にウィンセッションっぽいのをやっています。インターンは適当にしか来ない人たちなので、成果発表会という場を1カ月に1回設けて、そのときに発表する人が発表するというやり方で現在はそうしてます。なので、3カ月ウィンセッションをしない人もいます。

堀江:それはそれでいいですね。

進藤さん:そういうやり方をしています。声を大にして言いたいことっていう項目と、やったことっていう項目で分けてしゃべってもらってます。それだったら、もうなんか難しいことを考えずに済む。「これ、しました」っていう部分、それだけです。

堀江:面白いですね。本当、参考までに、僕らの会社の中での事例お話します。規模も10名未満なので参考になるかと。ウィンセッションっていう名前というか、週末の振り返りですと言ってます。うちは。その中で、今週なんか自慢できることはあった?って聞いてみて、出てきたら「それ、やばくね?」っていうふうに言ってる感じですね。それがウィンセッション。そのために、週のはじめに、これできたら絶対自慢できるという1つの重要なアクションを優先事項としてあげる、ということをしています。

郡さん:はい、分かりました。じゃあこちらでいったん閉めて、あと個別に名刺交換と、個別に聞きたいことがあればやってくださいということで。

当日の質問は、menti meterという掲示板ツールを使って集めました!郡さんありがとうございます!

勉強会を終えて

参加者からのアンケート抜粋ですが、かなり理解が進んだ!とのこと。
講義やご質問で出てこなかったが、できれば聞きたかったことはありましたか?という項目に対する回答集は以下です。

・無事に解決!!
・もうちょっと人数規模が小さいところの話を聞きたかった
・ありません。大変勉強になりました。ありがとうございました。
・フェーズに合った具体的な導入方法
・知りたかったことを知れた大変有意義な説明会であった。
・全て知りたいことが知れました
・最高でした!
・ツールを活用して OKR の運用実現性を高める具体方法。

色々おまとめしましたが、みなさんはどう思われたでしょうか?参考になっていれば嬉しいです。

今後も定期的に勉強会を開くので、ご興味があればTwitterのDMか、Facebookでメッセージください!

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#OKR, #目標管理, #マネジメント, #経営

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horie

OKR 記事まとめ

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