とある企業とB Corp認証取得に向けたアセスメントを行った。その企業は、経営者発信でB Corpの取得を目指している。初回のアセスメント結果はというと、よく見積もっても高い点数とは言えない……

企業の規模は小さくないので、社内の制度や方針の文書ひとつ変えるだけでも何階層もの承認が必要だ。

合格ラインに到達するため、取り組みやすくて点数が高い項目を見繕っては何度もBIAを見返したが、希望しているスケジュールでは「うん、きびしい」というのが正直なところだった。

一通りアセスメント結果の説明を終えたあと、私は担当者に、「さすがにこのスケジュールは……ねえ……」といかにも担当者の声を代弁するかのように言った。

しかし、「大丈夫、もちろんきびしいけど。もともとやるつもりで計画はたてていたので、予定を早めるだけです」と担当者。

「あとはどう効率よく社内で承認を得るかなので、もう一度これからやること細かく教えてください」とのこと。

……！

たしかに、担当部門以外の部門の方とのヒアリングのときも、ハードル高めなBIAの説明だったけれど、「いまはできてないけど、これからどのみちやることになるからね」と、みなさん前向きに受け入れてくれた。

これはあくまでも私個人の感覚だが、B Corp認証の取得は、いや、ESG、サステナビリティの活動は、経営者や担当者の強い想いでスタートはするもの、いざ具体的にアクションを進めていく段階になると、周りの理解と協力が得られずに足踏みしてしまうことが少なくない。
経営者が言っているからやらないといけない、株主に求められているからやらないといけない、規定で決まっているからやらないといけない、やらないといけないんでしょエンジンを原動力としている反応を多くみてきた。

もちろん、こちらの会社も、やらないといけないんでしょエンジンを使ってるとは思うけれど、ふんわりと、会社と社員のみなさんが同じ方向を向いているなぁと感じられる。（勝手に弱腰になっていた自分が恥ずかしい！）

先日、WWDが主催するサステナビリティ・サミットのセッションのなかで、パタゴニア本社でメンズ・ライフ・アウトドア製品のグローバル・プロダクト・ライン・ディレクターを務めるマーク・リトルさんが「わたしはミッション・ステートメントを信じている。このように言うと、かっこつけてるように思われるかもしれないけど、本当なんだ。原動力の秘訣みたいなものなんだよ」と言っていたことが印象に残っている。

BIAの新基準にはパーパス＆ステークホルダーガバナンスが設定され、パーパスドリブンであることがこれまでよりも具体的に求められるようだけど、多くの企業は、パーパスもガバナンス体制も整っているにも関わらず、社員が一つの方向に向かっていない状態に直面しているんじゃないだろうか。

では、ミッション・ステートメントが社員の原動力になっているパタゴニアはどのようにして今日のパタゴニアとなったのだろう。歴史を遡っていくと、社員との反乱があった時代もあったようだ。

ここではパタゴニアがどのようにしてオーガニックコットンへ移行し、全社員の意識の変化を起こしたのかが綴られている。

が、別の記事でまとめられたものがわかりやすかったのでそちらを引用する。

そう、パワーポイントじゃあ伝わらない、理屈を超えたもはや感情なんですよね……！

アセスメントを行った企業は、研修や評価といった具体的な施策はこれからだけど、経営者が自らの言葉でメッセージを届けることで社員も同じ方向を向けているのだそう。

理屈で固められた施策の積み上げよりも、感情レベルの腹落ちの一手をつくっていきたい。

そういえば、世界中のみんなのヒーロー大谷翔平選手がドジャースに移籍した理由のひとつも「ゴールを共有できていること」だったっけ。