こんにちは、南部です！

HANOWAでは、採用広報チーム主導で毎月1~2名でブログ投稿をしており、今月私が当番です。↓ここからみんなの記事が読めるので、よかったら見てみてください！

採用広報という観点ですので、今回は当社への参画を目的に「HANOWAに少しでも興味をお持ちの方」へnoteを書きました。
前提に、たぶん当社に少しでも興味があると言う時点でスタートアップ界隈での転職を検討中の方かと思います。
その為スタートアップ界隈の中で「HANOWAがどのような特徴があるか」を知ってもらえるような内容を意識してます。

また副次的にHANOWA社内のメンバーも読んでもらいたいと思ってて、所属するHANOWAという有機体の解像度を上げる一助にしてください。

※それ以外の方は、組織や戦略作りの参考にされてください。参考になるか知らんけど。

意識して作ったものでも、本企画を元に考えたものでもない

本記事の内容は、普段から自然に口から出てて、組織設計や思想にかなり根深く染み込んでる内容だとお伝えしたいです。
↓で列挙するメインのキーワードも以前に代表の新井が、Slackでのやりとり中にいくつか列挙してくれた内容で、意図してmtgアジェンダに組み込んで合議で決めたものでもないし、必要に駆られて明文化したものでもないです。
ただ南部はしっくりきてて、なんの違和感もないと思ってます。

読み進めてもらうとわかりますが、スタートアップ感というか、キラキラした感じもないですし、ウェイウェイもしてない。例えになるのかわかりませんが、IVS(INFINITY VENTURES SUMMIT)に本格参戦したメンバーも1人もいません。
(それでも月次GMVは積み上がってて、ユーザーからの感謝の声は日に日に多くなっていっている状況であると思ってます)

開示することで対象を限定するかもしれませんが、対象となる方がより興味レベルを高めてくれたら嬉しい、そんな気持ちで書いてます＾＾

ヒトモノカネの観点で語るHANOWA

会社組織を語るに都合が良いため、「ヒト」「モノ」「カネ」の3つに分けました。

※そもそもアイキャッチに記載してる「逆張りのスタートアップ」を当社としたときに、正攻法のスタートアップとはなんぞやという問いも出てきますが、そこは自分でもよくわからんです。
正攻法のスタートアップ、↑で列挙したようなキラキラとかウェイウェイとか?お任せしますmm。
比較構図を用いるとより印象付けになるかな、程度の表現です。

ヒトの観点の組織特徴

贅肉はつけるつもりはなく、社内リソースの調達は
1つ目にITサービス(SaaSなど)導入での解決
2つ目に外注(BPO)での解決
3つ目にやっと「採用」。

1. 限界まで人を雇わない
   エクイティファイナンス後に大胆採用計画の実行、モメンタムを加速させ、タイミングを逃しまいと事業を加速させる。一般的にはそんなイメージでしょうか。
   
   一方当社は「モメンタムを加速させ、タイミングを逃しまいと事業を加速させる」は当然ながら、事業成長への阻害要因の解決は前述のように
   - 1つ目にITサービス(SaaSなど)導入での解決
   - 2つ目に外注(BPO)での解決
   - 3つ目にやっと「採用」
   という順で考えます。
   事業グロース上の課題の要件定義を明確にし、そのソリューションを考える。その選択がITサービス(SaaSなど)導入なのか、外部人材なのか、内部人材なのか、としかとらえていないためです。
   結果として、組織として内部人員は増えにくい(限界まで人を雇わない)と言う結果に帰着します。
   
   サラッと書きましたが、↑の実現のポイントは「事業グロース上の課題の要件定義を明確にし」の精度がかなり求めれらる事だと思ってます。
   経営陣、各部門のリード人員を中心に、参画者全員が意識すべきだと思ってますし、求められる文化があるように思います。
   

2. SOより給料をたくさん払う
   「誰に対しての内容か」が超重要な議論ではありますが、一番に補足したいことは「SOを渡したくない」ではないです。
   むしろHANOWAに対して、HANOWAのユーザーに対して高いパフォーマンスを発揮いただける、発揮いただける可能性があるのであれば、組織はリスクをとってSO(や高い報酬)を積極的に提供すべきだと思っています。
   
   ただ「SOより給料を」と言う表現は、昨今の信託型SOに関する国税局等の告示に関連するように、難易度の高い内容であり(SOに対するリテラシーに差が出やすい)、前提となるインセンティブの意味合いをなさない局面も構造的に発生しうると思ってます。
   またSOは上場して初めて効果を発揮するという前提がありますが、資産に対する認識や選択は人それぞれですからね。
   それならば、給料として還元したほうがわかりよいという判断です。(もちろん会社は、高い給与を支払うための努力が必要となると思ってます)
   
   SOの理解が相応に伴い双方の希望が合致すれば、もちろん提供します。
   むしろ株式を共有することで、より濃くコミットしていただけることは本質的には望むところです。

モノの観点の組織特徴

モノ、ITの会社でモノって言ったらオフィスですね。
結論、HANOWAはフルリモートの会社なので、広くておしゃれなオフィスなんてものはないです。

1. オフィス持たない
   といいつつ、令和5年7月1日からオフィス借りました！パチパチ👏
   weworkで2人部屋ですが,,,,。
   (それまでは、代表新井の個人宅で登記していたのでジャンプアップ！)
   零細企業は卒業し、中小企業ぐらいの規模感になってる組織体としては、だいぶ小ぶりなオフィスでやってます。
   
   新井南部は勤務中基本的にweworkにいますが、HANOWA全体としては、キラキラオフィスで、オリジナルTシャツに、右手にMacBook、左手にコーヒーで、Twitter投稿。そんな景色は全くないです。
   創業からフルリモート体制なので、そもそも会うことがなく、みんな自宅で業務に取り組んでくれてます。
   
   そんな状況なので、社内(要はSlackの中)では、かなり自由度はありますが、他方で自立度も求められると言うのが風土だと思います。
   また同期型コミュニケーション(telやzoomなど)も最小限にしてる状況もあり自走力は結構求められますね。
   一方、冷たいという印象などではないと思ってて、互助の精神は多分にある。日々のSlackコミュニケーションの中で、細かな違和感などあれば細かくリアクションとってくれる人が多いと思ってます。
   こんな感じで「フルリモートでオフィスを持たない」ってよくあるかもですが、組織の思想や風土、制度が下支えにして成立すると思ってます。
   スタートアップ企業での「オフィスを持たない」は1日にしてならず。
   

2. 東京に行かない(HANOWAは大阪の会社です)
   これはあんまり理由はないです。経営陣の性格的な問題かも。
   HANOWAはフルリモートなのであんまり場所は関係ないですが、一般的な渋谷や五反田あたりにいるような状況ではないですね。
   
   南部は2021年末まで東京にいましたが、家族3人で大阪に引っ越してきました。前述の通り、今は大阪北新地の横にあるweworkで作業してます。
   ※ wework出社しているのは、新井南部だけ
   
   渋谷や五反田あたりに生息して、ベンチャー企業やVCと密にコミュニケーションを取りつつ、、なんて営みをすることももちろん良いと思います。
   密のメリットは社内モメンタムの形成だけじゃなく、ファイナンスや採用においてもメリットはありますし、人が多い分顧客の数も東京が一番になりやすいと思います。事実、HANOWAユーザーも東京が一番多いです。
   
   が、今はあんまり気にしてないですね。
   それよりも内部人員の働き方の自由度(フルリモート)を優先した、という背景です。
   要因はいくつかあります。
   ・HANOWA valueに「Work Smoothly!滑らかに働こう」と書いてたり
   ・働き方の憂いを改善する事業をやってるのに、作ってる側の自分たちが豊かな働き方の選択をできないのはNGという考えがあったり
   (希望すればもちろん出社あり！自宅でも良い！「選択」できる事が良いこと)
   ・遠隔勤務での自己管理の精度を一切疑ってないこと
   
   ちょっと押し売りで恐縮しかないのですが、場所の選択は個人の人生にかなり影響を与えると思ってて、そこを完全解放している(フルリモート)という点で、個々のスタッフの状況への配慮の意識がある、なんて受け取ってもらえたらめちゃ喜びます。
   当然フルリモートでなく、一部出社を導入したリモート勤務の方がコーポレートチーム観点やマネジメント上は楽だったりする場合もあるんですよね。ただそれをやらないのは、上記要因を理由にしてます。
   
   もちろんこれはウチだけじゃないけど、フルリモート(一部出社とか全くなし)を導入してる会社は、そういう考え(スタッフの状況への配慮の意識やこだわり)はあると思います。
   
   東京に行かない、というより、場所にこだわらない。という意思ですね。
   ウチは働き方の憂いを改善する事業をやってますから、働き方(今回は"場所")にはこだわっていきたいです。

カネの観点の組織特徴

そもそもスタートアップって、めっちゃ潰れるって知ってますか?

らしいです。
で会社が潰れる時って、「お金がなくなった」時なんです。
そこに対して、HANOWAはどう向き合ってるか、そんな話です。

1. デットファイナンス引きまくる
   タイミー社183億円、Baseconnect社64億円、UPSIDER社467億円と、最近になりデッドファナンスとしてインパクトのある実績が出てきますが、そもそもスタートアップという価値提供の蓋然性が低く、過去の実績もない企業体が、容易に調達の選択肢にできるものではありませんでした。
   (昨今スタートアップ向けの融資関連の政策的後押しや、融資商品の拡充など増えてきてますけどね)
   
   その状況で当社は、デッドファナンスとエクイティファイナンスの割合でいうと「1：1.5」。約1/3以上をデッドファナンスでしめる調達構成です。
   たぶんで、このレベルのスタートアップの調達構成としては異例な程にデッドファナンスの割合が高いと思います。
   他方、エクイティファイナンスの観点では、実行するための実弾がまだある(いくつか観点あるので、一概には言えないけど)という状況でもあります。
   
   デッドファナンスの実績がこのフェーズにおいてはそれなりに実績があって、エクイティファイナンスにおいては余力を残している状況でもある。
   これら組織や個人への影響する観点としては、「会社が死ににくい」。そう捉えてもらえたら嬉しいです。
   お金がなくて死ぬ会社はありますが、お金が余って死ぬ会社はないですからね。
   

2. 利益は正義
   2022年の暮れあたりからのIT産業の市況観の変化が原因もあり、利益度外視の成長性勝負の産業から、足元の営業利益と将来の成長性の両立を必要とする産業への変化があったと思います。

この言葉が広まりましたね。
※ちょうど変わり目で資金調達(エクイティ)に奔走していた私たちは、多分にもれず市況観の変化へのチューニングが遅れ、超絶苦戦しました。

ここで何が言いたいかというと、HANOWAはまずCash cowな事業を育てつつ非連続な成長を遂げる第二第三の事業を作る、というプロダクトポートフォリオマネジメントを考えている、です。
そしてこの方針は「会社が死ににくい」と取ってもらえたらと思います。
お金がなくて死ぬ会社はありますが、お金が余って死ぬ会社はないですからね。(2回目！)

ちなみに、「保守的で革新性がない」そう捉える方もいるかもしれませんが、そいうわけではないと思ってます。ターゲットとする業界に新しい未来を創造することを前提に、攻撃と守備のどちらを先にデザインするか、の話だと思ってます。
それでどっちに優先度があるかは、外部資本を入れる以上向き合わなければならないことですし、今この瞬間この状況下ではHANOWAはコンサバにいくという選択をしている、という話です。

ぶっちゃけあんまり採用してない

そんな感じが、令和5年8月時点のHANOWA組織体でした。

ここまでお読みの方はなんとなく思う方もいると思いますが、当社はゴリゴリ積極採用する組織設計になってないです。だいぶ顔の見える距離でみんなが仕事してます。
そんな距離感や関係性と相性良ければぜひ何かしらお繋がりをお願いします！

以上です。

派手はない、地に足つけてシンプルでOK。
HANOWAのスタッフは、直向きに自分や自分の周りの方々、ユーザーや事業に向き合っていく、そういう人たちの集まりだと思ってます。

お読みいただきありがとうございました！＾＾

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