こんにちは。リフカムCEOの清水です。

CEOをやっている自分ですが、自分自身の成長速度こそが会社の成長速度に比例すると思って、日々成長したいと思っています。

そこで、今回は社内向けにCEOは「自身の成長に対してどう考えているのか？」「そもそもどういった自己分析をしているのか？」といった自分のまとめを、「CEOのトリセツ」として作成しました。

社内向けに作ったものですが、思い切って公開してみたいと思います。社内で公開しているものと、同じものを公開するので、粗相があったらすみません笑

この取り組みが、他のCEOの参考になると嬉しいです。

清水はどんな人？

## 時代で振り返る清水編

・学生時代
マラソン大会で転んで負けたことが悔しかったことをきっかけに、小学校3年生から、ずっと駅伝をしてきました。大学3年生で、怪我をしてドクターストップを受け、駅伝人生にピリオドを打つ。あまりにも大きな挫折に、イスラエルに国外逃亡。このときに、自分が実現したいビジョンが明確に頭の中に浮かび上がり、行動量の蓋が外れた感覚を得た。起業を志してからは、日本屈指のデザイナーを某美大まで行き口説いたり、就活をしながら面接官の人事やエンジニアを口説いたりしていた。しかし、それも実らず、良き出会いがあり、就職することに。

・新卒時代
市場を創り、事業を手段としてビジョンを追うSansanにジョイン。エンジニアとして内定するも、まもなくビジネス側に配置転換へ。カスタマーサクセス部で初めてのビジネスを経験。ちょっとでも腑に落ちないと、たちまち上司とでも戦いを挑む、めちゃくちゃ扱いにくい新卒。日報を出すことの意味を見いだせず、「私が日報を出さない理由」という日報を書く始末。。（←今は日報を書いてる）そんな尖りつつも、Sansanのような会社を自ら作りたいと感化され入社7ヶ月で、独立へ。

・キャッシュアウト時代
自分が課題に思ったことを事業にしようと、スタートアップの創業メンバー集めサービス「Combinator」を立ち上げ。自分の思いを語る動画をyoutubeに上げ、それで集まった仲間と事業を作る。こだわりが強く、納得しないものにはとことん戦う性格から、創業メンバーと喧嘩が絶えない会社だった。（当時の自分のスタンスを、スティーブ・ジョブズ的スタイルと振り返っている。）ある日、朝礼で誰もこなくなり、資金も尽きる。実家のある石川県に帰郷する。

・ピボット時代
振り返るに、そもそも失敗をしたというフィールドにも立てていないと内省。再度、上京して事業を作ろうとスタートアップの仲間集めイベント「CombinatorMeetup」を開催。200名集客で、8開催を5ヶ月で行うことで、再起のための軍資金を手に入れる。そのイベント開催でメルカリ社が社員全員で仲間集めをしている姿を見て、リファラル採用を事業として取り組んでみようと考えるに至った。

## 「Strength Finder」で見る清水編

強みBEST5

目標やビジョンを磨き上げ、どうやってそこに辿り着こうかと考えることに集中することができる。バチッとハマったときには、寝る間も惜しまず没頭できる。

強みWORST5

イケてないものは、イケてないと空気を読まず、発言する。全会一致の意見を求めず、スピード・質ともに最善を選ぶ。規律よりも、成果を出すような自由を求める。

清水の考える理想のCEOとは

圧倒的なビジョンを掲げ、自らがそれに魅了され、ワクワクしながら語ることができる。そのビジョンに対して、どうやったら上手くできるだろうかと、常にアイデアを巡らせている。ゲーム・チェンジするであろう0から1を常にトライアンドエラーを回している。自身の弱みはあって、完ぺきな人ではないかもしれない。

清水の考える自分の課題とは

失敗経験から、「調和性」「公平性」「規律性」といった弱みを無くそうと努力しました。その結果、「未来志向（こえる）」「着想（しかける）」といったものが阻害されていることがありました。

「なあなあ」にしちゃう症候群
以前なら、「これはイケてない」「やり直し」「こうすべきだ」とハッキリとものを言えた。しかし、これによってかつてのメンバーは、去ってしまったという反省が強く心にある。その恐怖心のせいで、「まあ、これくらいか」と思って相手に「いいね！」と言って見逃してしまっているのではないだろうか。

自分で手を動かしちゃう症候群
誰かに任せると「なあなあ」になってしまうならば、自分でやってしまおうと考えている。結果として、理想のCEOとしての仕事を放棄してしまっているのではないだろうか。

かつての圧倒的な教祖感が弱まっている症候群
「なあなあ」による不完全感と、「自分でやっちゃう」ことによるリソース不足で、圧倒的なビジョンへの没頭感が得られていない。より、日々の求める基準を引き上げること。そして、ビジョンを深めるリソースを確保しなくてはいけないのではないだろうか。

仲良しチームを目指そうとしてしまっていた症候群
良いチームとは、互いを尊敬でき、信頼し、背中を預けながらもライバルであるチームであるはず。その結果として、仲が良いチームができあがっているはず。しかし、それを勘違いしてしまっていたことがあったのではないだろうか。

これからの清水としてのスタンス

スティーブ・ジョブズ的スタイルを取り戻す
創業時は、自分の弱みを開示する自分もいなければ、それを受け止められるようなチームも作る以前の状態でした。しかし、今なら、それを受け止めてもらえるのではと考えています。創業時の挫折によって、清水は成長と同時に、強みを活かせなくなっているのでは？ということも、最近、気づくことが出来ました。

「イケてないものは、イケてないと言う」「理想掲げて、それに対して必要なことを求める」「誇れる事業・組織であるための意思決定と実行を行う」当時のマインドを取り戻していきます。

清水の取扱説明書

・ハッキリものを言うのは、自分と仲間への理想が高いからです
・清水自身がフィードバックを求めていて、成長をしたいと思っています
・ライバルと思えるような仲間と一緒に仕事したいです
・マイナスな状態を、ゼロにする仕事の効率はかなり悪いです
・手を動かしているなと思ったら、止めて奪ってほしいです
・調和を求める仕事は、苦手なのでみんなに任せていきたいです