社長に投げかけたい。働くにおける期待値調整ができれば会社は変わると思う話

「会社の売上規模、利益が伸び悩んでいる」「古参の社員にノウハウが集中していて、型が進まず、属人化している」「なかなかマネージャー以上の層が採用できない。社内から抜擢もできない」

こんなことを感じたことはありませんか?感じたことがない社長様は以下は読まないでください。逆に感じたことがある社長様に以下3つだけ質問させてください。

(1)あなたが働いている会社にはミッション、ビジョンは存在しますか?

(2)チーム、メンバーの役割は明確になっていますか?

(3)チーム、メンバーの役割とチーム、メンバーの目標が期日が付いていて、計測可能なものになっており、目標が達成できたか?定期的に評価を振り返ることができていますか?

上であげた3つの質問のうち、何個できていますか?3つとも完璧!という社長様はおそらく冒頭に挙げたような課題感を感じていらっしゃらないのではないかと思います。

「会社の売上規模、利益が伸び悩んでいる」「古参の社員にノウハウが集中していて、型が進まず、属人化している」「なかなかマネージャー以上の層が採用できない。社内から抜擢もできない」

という課題感があり、3つの質問のうちできていないものがあると感じている社長様だけ以下お読みください。

なぜそういった課題感が発生するのでしょうか?素晴らしい商品やサービスを作ることばかりに目を向けて、会社という組織のことに目を向けることを忘れていませんか?俺が、俺がとなっていて、メンバーの役割を明示することなく、メンバーに細かい指示ばかり出していませんか?

思い当たる社長様に、処方箋として思うところを書いてみます。

メンバーが果たす役割は変化します。ただ各メンバーがこの直近3ヶ月の求められている役割はなんなのか?を理解できていなければ、メンバーが各人で適切な仕事の優先順位付けもできませんし、主体的に役割を果たすための改善を実行することもできません。

役割を決めること。それが全ての第一歩です。必ずやりましょう。次に役割を前提とした組織図を書きましょう。現時点の組織図を書くだけではダメで、実際にそこに書いた組織図と情報のやりとりされる場所が一致している必要があります。

こちら実際に役割をどのように記載するのか?期待値にどんなものがあるのか?役割ごとのチームの作り方は?に関して、こちらの入力テンプレートの例をシェアしたいと思います。よろしければご活用ください!

弊社コデアル株式会社社内であれば、組織図に記載しているチームの名前がそのままSlackのチャンネル名,Googleドライブ上のフォルダ名と一致しています。そうすることで、仕事が進めやすくなります。

適切なチャンネルにおいて、適切な情報のやりとりが発生する状態を作っておくことが肝です。メンバーが見るべき情報だけを見れるようになります。またメンバーは、必要なら他のチームのチャンネルにも入れるようにしておきます。クローズドなチャンネルをできるだけ無くした方がいいです。そうすることで、定例ミーティングまで待たずして、他のチームとの連携をスムーズに取り、仕事を進めることができるからです。

組織図まで書けたら、今現状の姿と今後のあるべき姿を書き出して、そのギャップを埋めるための採用活動をしていきましょう。人材配置の見える化無くして、いい採用はできません。これを書いてみることで、マネージャー層、メンバー層、経営幹部層の人材配置に課題があるのか?明確になります。

また採用活動をするのではなくて、人材配置での昇格、降格で解決できる話かもしれないということもわかります。人材抜擢の際には社内外両方から抜擢できないか?を考えるべきです。

特に期待値が上がってくる、チームKPIに対する結果責任、権限を持っているマネージャー層以上になると、よりその会社が掲げるミッション・ビジョンへの共感が求められるようになるため、社内からの抜擢も多いことでしょう。

個と組織が生きるような配置を考えるのであれば、内向型、外向型の人が2人1組で動いていくこともおすすめです。内向型のメンバーに内向寄りの仕事を、外向型のメンバーには外向寄りの仕事を。なんでもできるスーパーマンはいません。

私もMBTIと呼ばれる性格診断の結果はENTP型で、たくさんの弱点を抱えていますw強みが生きる配置、弱みは逆にそこが強みとなる配置にすると、より個と組織を活かせるような素敵な形が作れるのではないでしょうか?

人材配置を考える時の注意点としては、社員、アルバイト、契約社員、業務委託、派遣といった雇用形態の話は本質的な話ではありません。役割が果たせるのか?で本質的には考えるべきです。雇用形態は手段でしかないからです。社長で言うところの、起業は手段でしかないのと同じようにです。

チームのKPIを追うような役割を求める場合には、マネージャーでの抜擢になるので、週1-2の実働というコミットメントではなくて、週3-5の実働前提で配置を考え、働いていただいたほうが個と組織の両方が生きると考えています。

週1-2の実働での働き方に関しては、すでに結果が出ることがわかっているタスクの確実な実行を依頼するとよいでしょう。また週1-2の実働でのコミットメントで、社内のKPI数字の進捗の見える化をサポートしてもらう役割を、事業を拡大する段階で数字の見える化を担ってきた方、マネージャー経験のある方に顧問として頼るといいでしょう。

創業時から事業拡大の段階の経験がないと、ここの社内の数字の見える化が進められないということが起こりがちです。見えていないものは事業上改善ができません。

見えていないということは、理解できないということを意味します。そのため、経営判断をする上でも、得体の知れない不安を呼び起こしてしまう原因にもなります。また見えないことの最大の難点は、権限を移譲することが困難になるということです。計測可能なものがあった上で、初めて計測可能な形で役割を移譲することができるようになるからです。

散々ここまで説明してきましたが、事業のフェーズによっては、明確なKPI設定をしないほうがいい時期、学習にフォーカスするべき時期があるとも考えています。そちらに関しては、もしよろしければこちらの記事をご覧ください!

あなたが社長を務められている会社が少しでも良い方向に変わると私も嬉しいです!お悩みの方がいましたら、Facebookメッセンジャーでお問い合わせ頂くか、こちらからビデオ通話のご予約ください!ぜひお話ししましょう


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愛宕翔太@即戦力複業ならコデアル

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