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板挟みである中間管理職は会社の宝

🔵板挟み「中間管理職」こそ会社の宝である理由


⏺️組織の「知識創造」はいかにして行われるか


⏺️日本企業の多くは、中間管理職が組織の円滑な運営を行っていると言っても過言ではない


・上からは無理難題を言われる。

・部下にはムリですと言われる。


➡️こんな悩みを抱えるマネジャーは多いのでないだろうか。


中間管理職がどのように知識を創造するのかを、ここから詳しく説明します。


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⬛️日本はミドルアップダウン型


⏹️企業の経営スタイル


・トップダウン型

・ボトムアップ型

➡️この二極化となる。



★【トップダウン型】


⏺️アメリカのGE社


元CEOのジャック・ウェルチ


➡️「1位か2位でなければ撤退」と明確な戦略を決めた。


トップダウン型は強力なリーダーシップで戦略を現場に降ろす。


⚠️現場での新たな知識の創造は軽視しがち。



★【ボトムアップ型】


⏺️アメリカの3M社


3Mは社員の自律性を重視。


・3Mのポストイット

➡️教会の聖歌隊にいた研究者が「楽譜に貼ったり、はがしたりできるしおりがほしい」

その案から試作し、社内でサンプルを配って広がり、現場が知識を創造した。


⬛️知識には2種類ある。


例、


⏹️泳ぐ方法


❌言葉で知識として説明されても、なかなかわからない。


⭕️実際に水に入り息継ぎやバタ足を練習して、私たちは泳げるようになる。



・言葉にできない知識を「暗黙知」


・言葉にできる知識を「形式知」


➡️知識は氷山のような構造になっている。


海の上に見える氷山の下に膨大な氷の塊がある。


➡️言葉で伝わる形式知の下に言葉にできない膨大な暗黙知がある。


★【ボトムアップ型の組織】


⭕️社員が自律的に動き、現場の暗黙知を商品化するのが得意。


❌暗黙知は個人にとどまっている。


❌暗黙知を全社に広げるのも難しい。


【トップダウン型】

【ボトムアップ型】


➡️どちらもミドルマネジャーの役割が評価されていない。


★【知識をつくる役割】


・トップダウン型ではトップ。

・ボトムアップ型では現場の個人。


➡️それぞれ担っていて、影が薄い。


⬛️日本企業の多くはミドルアップダウン・マネジメント。


「中間管理職は上から怒られ、下から突き上げられる」


➡️この様に悲観的に語られることが多い。


しかし、それが大事。


⭕️中間管理職がトップの理想と現場が抱える現実の矛盾を解消することで、組織で知識が創造されていく。



⬛️組織で知識を生み出す「SECI(セキ)モデル」


組織で知識が生まれる仕組みをモデル化したのが「SECI(セキ)モデル」である。


⏹️暗黙知と形式知が4フェーズで変換され、組織で知識が創造される。


★【1981年にホンダが発売した「シティ」の例】


当時は背が低くて平たい車が多かった。


⭕️シティは小さなエンジンを積み、コンパクトで背が高い独特なデザインで大ヒット。


⏹️ホンダは「冒険しよう」というコンセプトで新しい車をつくる。


・若手技術者やデザイナーでチームを結成。


・トップは「低価格だが安っぽくない、既存モデルと根本的に異なる車を開発しよう」と指示。

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①【共同化(暗黙知→暗黙知)】


個人同士で経験を共有し、新たな暗黙知を生む段階。


「ワイガヤ」と呼ばれる手法


➡️個々のメンバーが持つ経験や暗黙知を徹底的に話し合い、問題意識を共有した。



②【表出化(暗黙知→形式知)】


暗黙知を明確なコンセプトに表現する段階。


「冒険しよう」というトップの方針


リーダーが「クルマ進化論」という概念を考え出した。


メンバーに「車が生命体ならどう進化するか?」と問いかけた。


メンバーは議論を重ね「車は球体に進化する。


全長が短く背が高い車は、軽くて値段が安く、居住性と頑丈さもすぐれるはずだ」と考えた。


「マン・マキシマム、マシン・ミニマム」

「トールボーイ」


➡️これらのコンセプトが生まれた。



③【連結化(形式知→形式知)】


コンセプトを組み合わせ、知識体系をつくる段階。


ホンダはコンセプト「トールボーイ」

都市型カー「ホンダ・シティ」を創造。



④【内面化(形式知→暗黙知)】


個々人が学んだ暗黙知を組織に広げる段階。


シティ開発メンバーは、学んだ経験をさまざまなプロジェクトで活かすようになった。


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⬛️知識を生み出すには、知識を共有する多様な場を社内に用意すること。


⏹️「ワイガヤ」手法


★【ルール】

①合宿で行う場合の参加者は7〜8人。


②具体的なテーマを3日3晩、延々と議論し続ける。



・初日は本音で意見を主張し合い、議論が白熱。


・2日目は互いに意見を理解しようとし始める。


・3日目になると論理的な意見も出尽くす。


・さらに初日の議論に立ち戻ると、さらに深く本質的な議論になり、創造的な新しい解決策にたどり着く。


➡️スムーズにコミュニケーションが取れるようになり、部門を超えた協業ができるようになる。



⬛️今こそ求められる「知識の創造」


・日本人は暗黙知を強調。


・欧米人は形式知を重視。


➡️「それぞれ強み・弱みがあることを認識したうえで、お互いに学ばなければならない」


⏺️ホンダのワイガヤのような組織的に暗黙知を共有するプロセスは、手間がかかる。


⏺️形式知を重視する欧米人は、組織的に暗黙知を共有し、形式知を生み出すデザイン思考などの具体的な方法論を生産。


🌸暗黙知を強調する日本企業は過度な合理化により自らの強みを弱みを学んだ。


🌸形式知に強い欧米企業は暗黙知を形式知化する方法論を学んだ。



⬛️日本企業


各部署では知識創造をしているが、企業全体としては取り組みがないとして、日本企業の課題に警鐘を鳴らしている。


現代ほど新たな知識の創出が求められている時代はない。


🌸これを機会に、一歩新たに踏み出していくことを望む。

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長いGW10連休でたまる「危険ストレス」に要注意

連休中に「心の不調」を起こさないために


大型連休のときに起きる「心の不調」の原因とは何だろうか。


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しょうぷん会長

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