ということで、G社の記念すべき初の Mass レイオフに当選（クラウドベンダー側、コンサル）後、転職活動経てA 社（クラウドベンダー）に移って9ヶ月目なわけです。

前回の Note では、「入社直後3ヶ月」の経験について書きました。簡単にまとめると、どちらも学びの為のツールやToDoリストはあるものの

G社: 割とすぐ実務任せる（「君たちならできるよね」型）。
A社: 実務入るまでの敷居がしっかりしてる（「パイセンが認められる運転がまでは、ちゃんと学べ」）

と言ったところ。
今日は、少しいくつかの側面から両社で感じたことを書いてみたい。
先に断っておくと、前職はそれなりに「振り返り」なのに対して、現職は「今実感中」な内容なので、一年後にまた同じテーマで書いたら、大分違うものになるだろうと思う（前職も現職も、企業として変わっていく可能性もあるわけで）

People

人（メンバー）に関して言うと、総じて「優秀」な人は多いと思います（自分基準なので、賛否あるかもですが）。

ただ、何となく優秀さの傾向が違う様な気もしました。

G社: 各種の業界での経験値ももちろんあるんですが、全体に「（学習以前に）地頭の良い人」や「洗練されたやり方を身につけた人」が多いように思います。これは、採用の基準から来るのか、当時の文化から来るのかはわかりません。目立つ人がその傾向にあった、と言う可能性はあります。何と言うか、「ロールモデルのルール」が比較的緩く、地頭のいい人たちが「じゃあ、僕はこのやり方で成果だすよ」「自分はこっちでバリュー出しますね」的に、持分をうまく活用していくような印象。なので、やり方と特性が合うと、一気に中心人物になる、ということもあり。

A社から移ってきた人を見ると、移りたては多少戸惑いつつ、続く人は順応しながら続けていく（持分を活かせるふうに応用できないとキツイ）感じなのかな、と。その分、ある意味「模索しながら自分が泳ぐ先を決めて、上陸したところで活躍」と言う自由度は高かった。

ただ、これは僕がいた頃（つまり、Mass レイオフ以前）なので、今どうなってるか、今後どうなるかは何とも言えない（これも機会と時間あれば書こうかな」

A社: まだ一年経っていないので、自分の活動が会社にとって、周りにとってどうか、とか、「どんな活動をした人がプロモートさるた」というところにサンプルが少ないです。
その意味では「今の所の所感」なんですが、現職の方が割と

「型に嵌めながら進めていく」

傾向はありそう。前職の様に、入って一年でメキメキ頭角を表し、将軍に。。。と言うストーリーはあまりなく、会社での経験値を積みながら、地道に評価を重ねてきた先輩方が活躍しているイメージ。
もちろん、過去の経験や、地頭は武器にはなるけど、防具や防御もちゃんとやらないと刺されそうな傾向も見受けられたり（まぁ、G社でも刺されることはあるけど）

これは多分、採用時の基準も文化も異なる（多分評価制度も）のと、雇用に対する考え方の違い（奇しくも、2023年には同じ様な傾向に変化はしたけど）から来るんでしょうね。

自分的には、会社のチームメンバーや、連携するチームのメンバーが、傾向こそ違えど優秀であることは、刺激にもなるし、仕事もやりやすいし、なので、どちらも居心地はよい（よかった）ので、良し悪しはわからないけど、日本企業の経験もある上で両方経験できたのはよかったかな。

新卒でどっちかに入って、移ったら、メンバーの傾向の違いにかなりショック受けると思う。まぁ、今後はその差も埋まっていくのかもしれないですけど。。。。

Culture

両社ともに大事にしている（と言う印象を、受けている）文化というところに着目してみると、これも結構違う。

細かい「文化を構成するキーだったり原則」は、それぞれのサイトだったり書籍だったりにあると思うので割愛して、自分のなんとなくの所感で書くと

G社は「こうした方が価値を高めて多くに届けられるよね」と言うのを原則にしていて、「個」がそれぞれ価値を高めようとして風船の中から壁を押していくと、拡大したり、時にいい感じに風船が宇宙行きのロケットになったりするよね。
的な哲学で、個が主体になっている感じ。天才的な人の発想をあれこれやりながら価値あるものに「なるといいね」的な（ならなかったら、「次だ！次」）

A社は、「価値を産むリーダーは、こう言う側面をバランスよく持つべきだよね」と言う、リーダーシップ論（組織のリーダーシップ論）をベースに、社員はみなそんな理念でありたいよね、と、お互いに思う一体感を追求してる感じ。
「個」の資質を高めるという意図ではあるのだが、チーム一丸感は強い。
失敗に関する考え方は…どうなんだろうね。まだ大成功も大した失敗もしてないので実感はないけど、徒労に終わる可能性のある内容について相談すると、止められる傾向はあるかな。。。（前職は、可能性が低くても、デカいリターンの可能性があればイケイケな感じではあったのだが）

Management

上司の上のそのまた上の。。をとかの、Upperとなると、現職ではまだあまり触れ合った記憶がない。。。

ので、とりあえず直属の上司（と、同じくらいの層で絡みのあった人）をベースに考えてみる。

G社の場合:最初に配属されたチームのマネージャーは、自分のちょっと前にM社から移ってきた方だったので、諸々その方もアジャストしながら進めていたのだと思うので、比較に乗せるのは難しい（他社のノウハウからシフトしていく最中に下にいたわけなので）ので考慮から外すとして…。

ジョブチェンジした先のマネージャー、その上くらいまでは、現場上がりの方だった。（というか、ジョブチェンジの際に対話した Hiring Manager がジョブチェンジのタイミングでは出世していて、チームリードがG社では珍しいプレイングマネージャーになった、という状況）

そのチームのマネージャー陣はいずれも「現場結構やって、知り尽くしてマネージャー側に身を投じる」と言う感じだったが
周りのチームを見ると入社2年目とかでもマネージャー職に応募してマネジメントのロールに移っている人がそこそこいた感じでした。まぁ、「出来るよね。君たちなら」と言う観点もあるのか、マネージャーとプレイヤーは「役割分担」のような位置付け（素養のある人たちが大勢いるけど、手を挙げた人に役割を任せる傾向）だった気はします。

A社の場合: こちらはまだ社歴は短いので、判断材料は不足するものの、幸にして自分が入社時にメンターとして付いていた方が、マネジメントのコースへのロールチェンジを志していたため、「現場からマネジメントに行くにはどの様なフローを踏む必要があるか」と言うのを見ることができていた。

詳細は多分書いちゃダメだと思うので書かないが、「素養があり、ポジションが空いている」と言うだけではダメで、「それを証明するアクティビティを社内で実施した」と言う実績が文書化される必要があるようだ。現時点では、その方はまだマネージャーにはなっていない。

前職では、「マネジメントロール応募中」の方から経緯を聞けた事は無かったが、なんとなく現職の方が「マネージャーに転身==昇進」と言うニュアンスはありそうだ。
（それでも、マネージャーと同程度の発言力のある現場も居るには居るのだが、そう言う方はかなり社歴も長い）

現場で力量示してマネージャーになる、と言う場合は、G社の方が門戸は開かれているかも、ですね。。。

と、ここまで前職で（レイオフが話題になる前の頃に）経験したことと、転職後に経験したことから色々書いてみたけど、次回は「なんでこのタイミングでこれを書こうと思ったか」の背景となる内容に入って、レイオフと言う括りでの投稿を終了としようと思う。

ではでは。楽しいクラウドジャーニーを。