box、Slack、Adobeの事例から学ぶ、グローバル・カスタマーサクセスにいってきました。

セッション①Box Japanが目指すカスタマーサクセス　
　カスタマーサクセス部 マネージャー 西田 幸弘さん
セッション②Customer Success @ slack
　Manager, Japan Customer Success ハルバーソン レイさん
　Lead Engagement Manager, Customer Success 石動 裕康さん
セッション③Adobeのカスタマーサクセスモデルと取り組み
　カスタマーサクセスマネジメント本部 本部長 小栗 順平さん
パネルディスカッション
　Box西田さん、slackハルバーソンさん・石動さん、Adobe小栗さん
　HiCustomer高橋歩さん（モデレーター）

イントロ（HiCustomer 高橋歩さんより）

日本でも「カスタマーサクセス元年」を迎え、
カスタマーサクセスに対する認識が変わってきていると感じる

【これまでのカスタマーサクセス】
具体的な課題があり、解決し成果を上げるための「手段」
【ここ最近のカスタマーサクセス】
CSがイケてるらしい！の前提があり、成果を上げるための「目的」…？

今一度、カスタマーサクセスを見つめ直したい
見つめ直したかった3つの視点でイベントを開催予定
①顧客視点：2/5開催済（こちらでnoteも書いてます～）
②実行・改善視点：本日
③事業経営視点：4/11開催予定

「グローバル・カスタマーサクセス」から学べること
多くの企業が直前するであろう3つの壁への取り組みを既に深めているハズ

①チームの拡大：プロダクトの成長や役割の拡大に伴いチームが大きくなる
　└KPI・ルール設計、フレームワーク適用、グローバル拠点
②専門職化：役割や目標の明確化により業務の細分化・専門職化が進む
　└明確なジョブディスクリプション
③オペーレーション改善：環境・顧客変化で継続的な運用改善が必要になる
　└グローバルルールとローカルルール運用

セッション①Box Japanが目指すカスタマーサクセス

「そもそもBoxにカスタマーサクセスは必要か？」
「ただのファイル共有ツールではないの？？」
⇒そんなマインドを変えるために我々（CSM）が存在する

Boxには実は様々な機能がある「クラウドコンテンツプラットフォーム」

■Boxカスタマーサクセスのテーマ
「BLOW OUR CUSTOMERS' MINDS」
単に売って終わりではなく、お客様の感動を支援するのが役割
顧客/市場/製品は進化する。その中でOutComeが求められる
会社でもカスタマーサクセスはとても重要と言われている

■BoxとBox Japan
14年前に創業し、Japanは5年前に本格的に営業を開始（CSMは4年前～）
世界中で9万社が利用（IBMやGEは40万ユーザーのライセンスを保有）
日本では富士通（8万ユーザー）が最も多い

■CSMの提供体制
金額の契約規模毎にTier分けし、サポートの仕方を変えている

T1：ライセンスが万単位（CSM1人/10社程度を担当）
T2 ：1人/50社
T3 ：1人/1000社（お客様のリスクやヘルプに合わせて出動）
T4 ：オートメーション・オンライン購入など、automationサポート

■CSMのKPI
①Gross Retention Rate：既存顧客の契約更新率
②Deployment/Active：ライセンス配布/利用率

■CSM発足当時の課題
日本では販売がパートナー経由
Boxが直接訪問する・代理店も同行するなど統一されておらず、顧客からみて、Boxのセールス/CSM、代理店営業など役割がよくわからなかった。。
※前職（salesforce）でもかつて同じ課題があり、ダイレクトセールスに切り替えた経緯があった

■施策：パートナーCSMを開始（2016~）
Boxを支援してくれるパートナーを支援するのがテーマ
こちらのリクエストと向こうのベネフィットの両軸で設計することが大事

・リクエスト
　└売上金額に応じたCSMをパートナー様で配置してもらう
　└BoxCSMとの定例会の実施（2週間に1回）
　└（パートナーCSMが）活動基準を満たすこと
・ベネフィット
　└CSMトレーニングの提供によるノウハウの習得
　└指標達成で次年度ディスカウント率変更
　└（パートナーCSMの）表彰

■パートナーCSMトレーニング概要

契約～契約更新の流れに沿って基礎とノウハウを1.5日で提供
↓各フェーズ毎のレクチャー内容例↓

【On-Boarding】
CSMでの初回訪問はすごく重要！
・CSMの役割を伝える（営業、導入コンサル、トレーニングはしない）
・Boxを使っていただく上でどう使っていいのかの相談を受ける
・新機能を使いこなすためのアドバイスをする　など

【Adopt】
　・利用率レビューの見方をレクチャーする
　・他社事例も交えレポートをどう見るかを伝える

ヘルシーなカスタマーの定義：利用率KPIは80-50を指標にしている
※購入ライセンスの80%を配布／ライセンスの50%が28日以内に利用

しかし、本当はグラフだけではヘルシーかはわからない
導入目的によりその顧客にとってのヘルシーは異なる
利用率を上げることは重要だが、ゴールではない

【例1】機密情報に誰がいつアクセスしたのかを管理したい
　⇒頻繁にアクセスするものではないので利用率が低くてもOK
【例2】社内のコンテンツプラットフォームとして、機密データから顧客へのカタログまですべてで利用
　⇒日常利用していないとおかしい

【Optimize／Expand】
・リスクマネジメント：よくある解約パターンを紹介
└低い利用率、スポンサー（経営層）の変更、製品/サービスに対する不満、プロジェクトの終了、競合の登場

■グローバルとの連携
ビジョンはアップデートされる。ビジョンによって施策も変わる
2018：
利用と活用における必要なガイダンスとリソースが提供され
全てのお客様が利用価値を最大化できる状態であること
2019：
お客様がBoxの利用価値を実現し、outcomeを得ている状態であること

グローバルの施策に対し、主要のアラインすべきところはやる
ただ、オペレーションはローカルで決定＆実行
※本国の基本方針ついて詳しくはこちら

■目指すべきカスタマーサクセスとは
カスタマーサクセスは、お客様の目標達成を考えるべき
カスタマーサクセスってすごいと思ったエピソードがある
前職で「SFの使い方がわからない」という理由でチャーンしそうなお客様がいた。CSMとしてお客様の業務フローから整理した結果、3000枚の紙を削減し、800万円のコストダウンに成功。使い方がわからないと言っていた担当者は部長になり、最後には社長になった

セッション②Customer Success＠Slack

■Slackのミッション
「人々のビジネスライフをよりシンプルに、より快適に、より有意義に」

■支援フロー
Slackは簡単。だけど、難しい
チャットツールとして使うとビジネスバリューは出せない
このユースケースを使えば必ずバリューが出る、というものがない
お客様毎のかたちがあり、お客様の目的に併せて支援する
※導入の最初は多くがオーガニックレベル。使う中でマチュアになる

■指標
CSだけでなく、全社で同じ指標（ARR）をターゲットにしている
※ARR：Annual Recurring Revenue＝年間経常収益

■組織体制
CSMチームの中にエンジニアチーム（Tech CSM）がある
スペシャリストにはコンサル的な部隊、エクスペリエンスリード
新規開拓営業もARRを追っており、いわゆる売り逃げはできない設計

■サクセスの定義と施策
ローンチ、GAの定義は3つ。User Readinessを一番重視している

■Japanで抑えている4つのポイント　
グローバル（右図）はエグゼクティブスポンサーからリーダー・アンバサダーに落とし、エグゼクティブスポンサーと進捗チェックすれば浸透しやすい
日本（左図）はトレーニングだけじゃ足りない
　└アンバサダーネットワークが最も大事
　└ユースケースの策定は人事と連携することが多い

■CS支援活動例
・マテリアル作成（リリース前から社内に告知ポスターを貼るなど）
・トレーニング
・Workセッション（営業チーム毎などで実施）
・アンバサダーセッション

■見ているポイント/指標

・指標はアクティブユーザー
ユーザーのアクティブ度合いのスコアを、世界の同規模企業のアクションと比較しておりスコアは毎日変化⇒その中で上位10%に入ることが指標

■CS支援の仕掛け例

・お客様とはメール連絡しない。レスポンスもSlackのリアク字で
・Slack JCN（ジャパンチャンピオンネットワーク）
　└Slackが好きで新しい使い方を見つけた人を表彰。日本には40人位
・インタラクティブトレーニング
・アンバサダープログラム
　└全員に均一な教育ではなく、アンバサダーをパワーユーザにすることで
　現場でPDCAを回せるようにする

■CSのカルチャー

・CSこそ社内のカルチャーが重要
CSはお客様と会ってもらわないと始まらない
チームのカルチャーを大事にすることで、お客様に次また会いたいと思ってもらえるチーム作りを意識している
　└同一の目標を持ち、よく笑い、感謝し合う
　（感謝ショット、フィストバンプ等の文化）
・チーム時間を大切にしている
毎週2時間、CSだけの時間を取っている
　└個別案件ではなく、Slackの日本のCSをどうしていくかを話し合っている
その他、アクティビティを通してチームビルディングしている
　└チームで脱出ゲームしたり

■Slack Japan CSのこれから（今後やりたいこと）

・ニーズに応え続ける体制
・プリセールスでの期待値コントロール
・良い人材の採用
・営業とのアライメント、教育
・カルチャーの維持

日本はSlackの中でもNo.2のリージョン
とはいえSlackはまだ設立5年。CSは設立1年半
社内でもまだまだ教育が必要なので今後注力していきたい

セッション③Adobeのカスタマーサクセスモデルと取り組み

・Adobeはフォトショップだけじゃない：
「世界を動かすデジタル体験を」
モノ売りからコト売りへ：サブスクリプション型でビジネスを展開していく
・製品は3つのクラウドを展開：
クリエイティブクラウド/ドキュメントクラウド/エクスペリエンスクラウド
※自身の担当はエクスペリエンスクラウド。顧客体験を支える様々なソリューションを提供

■Adobeについて
・現在9000億ドル、そろそろ1兆円企業になろうとしている
40億だった2012年モノ売りをやめてサブスクへ移行。昨年はマルケトを買収
すごいスピードで成長している（株価はIBMを抜いている）
・製品群がとても複雑
4つのクラウドの中に更に各機能のクラウドが付属
大きい企業では数億規模の案件もある

■Adobe エクスペリエンスクラウドのCS
マルチソリューションを扱う必要性＆それなりエンタープライズ規模感

・BtoB向けでカスタマイズ領域が大きい
どういうデータを取れるようにするか、どういうコンテンツを作れるようにするかなど各社によってカスタマイズ
　⇒クリエイティブクラウド（フォトショ等）がほぼ製品で解決できる領域を扱っているとしたら、エクスペリエンスクラウドは7：3くらいで、7がカスタマイズ領域
・オンボーディングまでに半年以上かかることも
　⇒前提として、例えばwebサイト刷新PJなど元となるPJそのものが1~2年ある中、AdobeのCSとしてどう関わっていくか
・マーケとITどちらもフォローする必要がある
　⇒社内では様々な役割をもった人が各自の目的で動いている中、CSとしてどう関わっていくか

　⇒つまり、複雑性が極めて高い・・・！

■組織体制
個人的に、CSは便利な言葉だと思う。何でも屋っぽい響き
カスタマーサクセス組織には主に5つのモデルがある
（詳細はこちらの記事：カスタマーサクセス組織の5つのモデル参照）

中でもAdobeは今、分離型CSMs（パートナーシップ型）組織
利点も課題もたしかにその通り

■Adobe CSに必要なスキルセット

・年間プログラムを実行していく計画力
・社内外を動かすコミュニケーション力
ただ、お客様の信頼を得やすいのは顧客テクニカル課題解決力・製品知識なので前提として必要なのはもどかしいところ

■CS組織のポイント

・1社あたりにかけられる時間の考慮　
　└規模感に応じたTier1~3分け×インダストリーカット
　⇒インダストリー毎に企業の傾向が似てくるのでナレッジ蓄積し易い
・効率的な製品知識吸収
　└社内の横串バーチャルプロダクトチームで製品知識を底上げ
　⇒顧客担当は1社1人でも、社内の情報共有で効率的に製品知識を習得
（プロダクト毎の社内チームによる情報共有、社内チーム間での情報共有）

■CSの役割

■CSMロードマップ
CSキックオフ→マチュリティアセスメント→ビジネスレビュー（年1~2回）

■ヘルスチェックで大事にしていること
・ROIが出ているだけ、利用率を上げるだけでは継続しない
　└6つの指標をバランスよく見ながら判断している

・活用スコアはグローバル共通

■アカウントプランで大事にしていること

・ポイントはお客様の事業プラン、お客様の目的が書いてあること　
　└お客様が読んで喜ぶプランを作成することが重要
 　└次の契約更新までにお客様が達成すべきゴール（定量/定性）を定義
　└そこまでに何をすべきかのリバースタイムライン
　└各役割のメンバーの目線を揃えられるフォーマットで作る

・基本的に、日系のお客様は定量的なゴール設定が苦手
　└特に横断部署（≒コスト部門）は貢献度（できなかったことができるようになる）など定性的なゴールを設定しがち
・コスト削減に走ると自部署の首を締める（その部門自体が要らなくなるリスクがある）ので、その後の拡大を考えたプランが必要
　└しかし、そこは上位層の思いが変わることも、、（上層部としてそもそも部門・業務を削減したくて導入しているケースもある）

⇒総じて、如何に伴走できるか？
　（伴走すべきゴールを）月1回通っても中々引き出せなかったりする

■伴走の仕方
利用率のレビューだけではお客様は動かせない
⇒目標設定、合意、計画までやる

■Adobe CSとして今後チャレンジしたいこと
・伴走、成長創出を促す評価体系と組織デザイン
　└グローバル/ローカルの規模感の差異を考慮していない業務の輸出
　⇒適度にかわしつつ、社内をネゴしていく交渉力が必要
　└プロダクトへの影響力
　⇒製品を日本で開発していないため、ここも社内の調整力が必要

CSは1人では何もできない。成果創出のために社内を動かす権限と実行力を伴わせるにはどうするかにチャレンジしていきたい

パネルディスカッション

Box西田さん（以下：西田）、slackハルバーソンさん（以下：ハル）・石動さん（以下：石動）、Adobe小栗さん（以下：小栗）
HiCustomer高橋歩さん（モデレーター）（以下：高橋）

Q：ユーザー企業との目標設定のコツ
西田：すべての企業にできるわけではないが、例えばあるPJがうまくいけば別PJでも導入する予定などが決まっていればそこに合わせる
ハル：決め易いのは「90日間で●のスコアを伸ばす」等
データで数値が出るものと、夢のある定性目標を決めている
石動：単に「アクティブを50%に引き上げましょう」だけでなく、例えば、キャズムの話をして「このキャズムを90日以内に超える（ことで社内に新しいコミュニケーションを浸透させる）」に合意してもらう
小栗：製品を利用する上でのスコアを握ることはほぼない
大事なのは、お客様のビジネスのKPIをどう作るか
アナリティクスのツールを持っているのでそのデータを使いながら、お客様のビジネスの数値が見れる為、その（自社ツールのスコアでなくお客様のKPIの）話ができる
KPO（KPI？聞き間違いかも）ツリーを作るのはCSMの基本スキル
ビジネスのKPIは提案するが、アーキテクチャ、ヒューマンリソース、プロセスをどう持っていくかの定性目標は一緒に決める

Q：グローバルで成功したが日本では当たらなかった施策例
小栗：グローバル企業はサイロな文化とよく言われる
トップダウンで進めるため、CSMはエグゼクティブにリーチし心をつかめば安泰感がある。USのCSMはシニアでどっしり構えて企業CEOと話すイメージ
日本は現場の声が強い。現場マネージャーとのエンゲージメントを高めた方が施策は当たる気がする
西田：事例に挙げたパートナーCSMは日本発の施策
海外のリセラーに対応する時にも施策の詳細をよく聞かれる
石動：アンバサダープログラムは本社でもやっているが、グローバルの場合はアンバサダーに対しフリーディスカッションで進める。日本はフリーにしてしまうと意見出しが難しい。。そこで質問を体系立てたワークシート形式にした。質問に答える流れだと発言しないながらも意見が出てくる。USでもディスカッションがより活発になるので採用された

Q：オンボーディングの定義
石動：テクニカル面とオペレーション面とユーザー面。それぞれアンケートを取っている
小栗：今はオンボーディングがすごく課題
PJが長いため（CSM以外に）コンサルが入ることが多い。プロフェッショナルサービス（＝コンサルのこと？）がいるとCSMは後ろ気味になる
リレーションが薄い中でオンボーディングが始まるのは課題だと思っている
西田：ライセンスの80-50が基準。あとは時間軸で3ヶ月以内に達成できたか。3ヶ月は規模が大きくなければ達成できるが、何万人規模だと難しい

Q：アンバサダーの選び方
ハル：アンバサダーネットワークの前はチャンピオンという名前を使っていたが、企業側が勘違いしてしまい、元々Slackを使っている人を集めるケースがあった。ただ、もともと使っている人は自身が十分に使っているので周囲への拡販は進まない。それよりも全部署から選出することが大事
エンジニアである必要もない。テクノロジーにアレルギーがなければOK
Slack（が解決しようとしている課題）に意見があり、周囲を巻き込みたい人
あとは社員の業務フローを理解している人が望ましい
アンバサダーはマネージャーの場合もあるが、（上記条件に合致すれば）アシスタントでも問題ない
小栗：個人的なゴールが自分達に近い人
効果を知らしめることで自分のキャリアサクセスにつながる人がいい
（ゴールが同じなので）イベントでも登壇してくれる可能性が高い
西田：前のめりな人が見つからない場合は、企業様の中のパワーユーザーをデータから探す。社内とはいえ全然違う部署の人でも任命し、ヒアリングする。機能がシンプルなので使っているかいないかはわかりやすい

Q：自社で活躍できるCSMの条件
西田：グローバルとの関係もあるが、自分達は日本独自の施策をやっていきたい。そんな状況下でも試行錯誤が得意な人
ハル：エンドユーザーにインパクトを与えたい人。Slackで会社を変えたい人お客様のワークスタイルが数ヶ月で変わることに興味を持てることは重要
あとはスタートアップのため決まったものがない。毎週新しいアイディアが出るので、自身も作るのが好きな人
石動：明るく前向きな人。スキルは後からつくと思っている
小栗：企業側マインドが強い人。コンサルタント的な感覚だけでなく、最後の押しの実行力までできる人

最後に：感想的な

改めて、グローバル/ローカル関係なく、扱う製品の提供方法/コンセプト、組織自体の成熟度合いによりカスタマーサクセスってこんなに違うのかと。
個人的には、各セッションで必ず、冒頭に自社やプロダクト・CS組織のビジョンを掲げていたのが印象的でした。
よくお客様との関係性において、サクセスを定義・合意し、随時アップデートすることが超重要といいますが、CS自身にとっても自分達がどこを目指し何をする人なのか、自分たちのサクセス？を定義・アップデートしていくことも同じくらい重要でやっていかないといけないのだろうなと。
もちろん、細かいtipsも現場感があってすぐ活かせそうなものがあって助かった～笑。いいCSできるようにまた日々精進です。