先日、大学の講義でパナソニックについて調べる機会がありました。

そこで「変化に適応できないと一生安泰なんてないんだなぁ。」って思ったので、今回はそのお話。。。

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今でこそ、赤字になったりV字回復したりでなんとか持ち堪えてるパナソニックですが、昔は時代の最先端を走る企業でした。

当時の日本企業では採用されていなかった、事業部性の導入をいち早くしたのです。

社内には「営業部」「マーケティング部」「経理部」などの様々な部署があります。

そのように細分化された組織構造が事業部制です。

責任の所在が明確になり、意思決定もスピーディーになったことで、パナソニックは日本を代表する企業へと成長しました。

この事業部制を導入したのが、1つ目の変化です。

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しかし、20世紀末から業績を落とし、競合であるソニーの台頭によって苦戦を強いられることになります。

2000年から2004年の大改革によって2つ目の変化を生み出し、業績がV字回復。

そのためにパナソニックはOBの企業年金を減らし、早期退職を募りました。

企業にとって、改革としてコストカットを実施することは何ら不思議なことではありません。

ただ「パナソニックが人件費をカットしたこと」は、大きな変化でした。

手厚い福利厚生を保証しリストラも積極的には行わない、従業員を大切にするという創業者の松下幸之助氏の理念に反する決断だったからです。

改革を担った中村邦夫氏は「破壊と創造」をコンセプトに掲げ、ものづくり改革、営業改革、事業再編に取り組みました。

海外経験のある中村氏を抜擢したことは、パナソニックが世界と戦うための決断だったのではないでしょうか。

プラズマテレビやDVDレコーダーの開発を重視し、事業再編も行いました。

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そんなパナソニック、リーマンショック後に再び低迷します。

景気の悪化はもちろんですが、プラズマテレビから液晶テレビへ需要が移り、スマートフォンも急激に普及し始め、時代についていけなくなってしまったのです。

さらに、生産体制を変えなかったことも苦戦の原因でしょう。

日本企業は「ものづくり信仰」があるため、製造は自分でやろうとします。

一方で、この時代に急成長を遂げたapple社は開発はシリコンバレーでやっている一方で、製造は中国に委託しています。

製造業は、1度工場などの設備投資をするとサンクコストが膨らみます。

これを考慮した上での企業戦略なんですね。

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パナソニックは、2000年に始まった改革では既存の概念を捨てることができました。

しかし、リーマンショック後に衰退してしまいます。

企業経営において、既存の概念に囚われる事は時にデメリットになるんですね。

パナソニックは以来苦戦していますが、3回目の変化を生み出して長い梅雨が明けてほしいですね！