イケアでは、産休や育休がキャリア形成の妨げになってはならないという考えから、復帰時は原則として休み前のポジションが用意される。

一般的な日本企業では、自ら降格を名乗り出ることも、すぐさま管理職に戻ることも決して簡単ではないだろう。イケアで柔軟な人材配置が可能なのは、社内公募制度「オープン・イケア」が機能しているためだ。

世界中の空いているポジションに誰でも立候補でき、国や部署、階級をまたいだ異動を可能にする制度。
（中略）
イケアは人材の活用について、平等性と多様性、そしてインクルージョン（包括性）を強く意識している。イケアが目指すのは、従業員から役員、監査委員会まですべての階級・役職で男女比を1：1にすることだ。

22年9月末時点で、イケア・ジャパンの女性管理職の割合は50.3％。経営幹部では66.6％（22年12月時点）、従業員は65％と過半数を超えている（22年11月時点）。日本全体の女性管理職比率は平均9.4％（22年7月、帝国データバンク調べ）で、日本政府は大幅に上回る目標30％を掲げるが、そのはるか先を行く。

イケア・ジャパンのペトラ・ファーレ社長兼最高サステナビリティー責任者（CSO）は、「話し合うだけでは十分ではない。制度も風土も同時に変えなくてはならない」と指摘する。

一般的に日本の企業において社員が育休取得に足踏みをしがちな理由の一つに、「休むとキャリアに影響する心配」があるだろう。イケアでは、「ジャングルジム型」のキャリアを推奨しており、昇格や降格を重視しない。

一直線に上がるだけがキャリアではなく、ライフステージに合わせて下がることもできるし、違う分野に挑戦したければ平行移動もできる。公募制であるため人事からの辞令は原則なく、昇格や異動は本人に委ねられている。

この制度が成り立つカギは3つある。まずは、「徹底したバリュー（価値観）の浸透」だ。世界共通で掲げている8つのバリューには、「連帯感」「コスト意識」「刷新して改善する」などがあり、考課や面談、採用時など、すべてのベースになっている。

2つ目は「コミュニケーション」。イケアでは年度初めに1年以内、3年以内、3年以上先に達成したいことを上司と話し合う。部署異動の希望があれば、必要な知識を身につけるためのオンライン講座を選定するなど事前準備ができるし、ポジションに空きが出たときに連携しやすくなる。企業としても、いつどのような異動の可能性があるかを把握することができるため、急な希望で焦る事態を防ぐこともできる。

最後のカギは「可視化」だ。社内公募制度では、新しい部署でいきなり管理職に就くこともできる。その場合、他店舗の同じポジションの人の仕事ぶりを見学させてもらうなどして、仕事を覚えるのだが、自信が持てず応募をためらう人もいるだろう。
不安緩和に有効なのが、従業員の成熟度の可視化だ。成熟度は、学習期間の「アスピラント」、自立して仕事ができる「イン・ザ・ロール」、周りのサポートもできる「シニア」の3レベルに分かれる。

いくら制度を整えても、自信が持てずに昇格や異動を見送る人はいる。イケア・ジャパンの課題は、挑戦のスピードを上げることだ。朝山氏は「日本人は100％を求める傾向があるが、50％で挑戦してもいいともっと広めないといけない」と話す。

もちろん、自由があることは個人の責任が重いことでもある。自分で考え、チャレンジする行動力が求められる。

「イケアの場合、出身校や資格はそれほど重要ではありません。必要なスキルは入社後にいくらでもトレーニングできますし、そのシステムも用意しています。本人のモチベーションが高ければ、どんどんスキルアップしていくでしょう。
それよりも企業理念を理解し、共感できることがスタートライン。また、そういう人材が揃ってこそ、強い組織づくりができます」（採用担当マネージャー）

消費行動の変化も含めたデジタル革命や世界の政治的動向もありますが、一番大きなテーマは気候変動です。気候変動と消費活動の組み合わせは脅威であり機会でもあります。我々は、何もしないことがリスクになることをかなり早く気付きました。

私たちは早くから再生可能エネルギーの必要性を理解し、既に風力発電と太陽光発電に30億ユーロ（約4350億円）以上を投じてきました。最終的には計65億ユーロを投資する予定です。

中古品の販売が増えると、新製品の販売に影響が及びませんか。

重要な2つのことをお伝えします。1つは、恐れようが恐れまいが、それは起きつつあるということです。
（中略）
2つ目は、消費をやめることは起こらないということです。

私たちにとって大切なのは迅速さです。必要でないものを一時停止したり廃止したりする大規模な整理をすることにしました。

企業風土は影響力が大きく、悪い風土は変えるのがとても難しい。創業者のイングヴァル・カンプラードは、企業の方針や義務はいろいろあっても、イケアにあるのは1つのルールだけだ、とよく言っていました。それが、「過ちを犯さなければいけない」です。

私は自分のチーム全員に「もし何かにトライして失敗しても、私が許可したこと。2人で謝りにいこう」と伝えています。

多くの場合、失敗した場合のブランドや金銭的なリスクは低いでしょう。真のリスクは挑戦しないことです。

デンマークの首都コペンハーゲン。おしゃれなカフェやレストランが集まるエリアに、クリエーターたちが集う謎めいた施設がある。
その名も「スペース10」。先端技術やイノベーションに関心がある人たちの間では、知る人ぞ知る研究所だ。イケアが2015年に設立し、未来のサステナブルな生活について、様々なアイデアを提案している。

外部の企業と共同研究することも多く、米アップルやトヨタ自動車などそうそうたる企業と協業している。トヨタとは自動運転車を有効活用するというアイデアを研究。同社は物流や移動など多目的に使える電気自動車（EV）のコンセプト車「eパレット」を発表した。

なぜ世界中の企業がここに集まるのか。イケアの独創性もさることながら、決して机上の空論で終わらない、現実的な未来の姿を見せているからだ。
その秘密が地下と2階にある。地下には実用的な工作機械が常備され、アイデアを具体的な形に落とし込めるようにしている。2階のキッチンでは様々な料理を試作してきた。

イケアの強みは、スペース10のアイデアをビジネスとして成立させる力だ。普通の企業ならプラントボールのアイデアをラボレベルの研究にとどめてしまうかもしれない。だが、イケアは世界中のサプライチェーンをフル活用して、低価格で採算の取れる商品に仕上げる。

カンプラード氏が農家の息子として生まれた頃は、スウェーデンの中でも特に貧しい地域だった。石が多いため作物を育てるのに苦労が絶えなかった。カンプラード氏の生まれた病院は今では移転後で使われていないとはいえ、装飾が少なく極めて簡素な建物だ。
この「貧しさ」こそ、サステナビリティー追求の原点となっている。

飛行機利用はエコノミークラスに乗り続けていたといわれている。それは原点を守る自戒だったのかもしれない。今でもその理念が引き継がれ、イケアの社員が飛行機を利用する際は、エコノミークラスでなければならない。CEOや幹部も例外ではない。

イケア博物館にはカンプラード氏の「寝ているときだけは、誰も失敗しない」という言葉と共に、失敗した製品を展示している。かつて創業者のアシスタントを務めたブローディンCEOは、社員に失敗を犯すことの重要性を伝え続けている。
こうした経営について、「イケアは全部参考になる」と話すのは、ファーストリテイリングの柳井正・会長兼社長だ。

「イケアはライフスタイルを作るために道具を売っている。これは僕と同じ考えであることに気付いて、それ以来参考にしている。創業者にお会いしていたら、たぶん話が合ったと思う」

カンプラード氏は「ごく一部の限られた富裕層」のための家具ではなく、大衆のために低価格の家具を提供することにこだわり、「家具の民主化」を掲げた。
（中略）
脱炭素の推進や人的資本の活用も、ステークホルダーに監視され「仕方なくやる」だけでは、社員や消費者から支持されず、それこそ持続可能ではない。
売上高やシェアなどの「業界ナンバーワン」は達成すれば終わりが訪れるが、地球上に課題がある限りサステナビリティーの追求には終わりがない。その格好のチャンスにおいて、後追いではもったいない。挑戦のフィールドは、世界に果てしなく広がっている。