最新版 会社の寿命 老化を防ぐ３つの処方箋 2013.11.4 ＃30 2014-03-19 22:15:15
【『日経ビジネス』の特集記事 】 #30 初出 2014-03-19 22:15:15 ＜バックナンバー＞
⭐『日経ビジネス』の特集記事から、私が特に関心を持った個所や重要と考えた個所を抜粋しました。
⭐ 当面は、Ameba（アメブロ）に投稿していた記事を再編集し、加筆修正し、新たな情報を加味し、「バックナンバー」と表示し投稿します。
⭐ １つのテーマについて複数回投稿している場合（ほとんどが該当します）には、１つにまとめて投稿します。タイトルの後の日付は雑誌の発行日で、最後の日付は投稿日を表わしています。
⭐ 一方、新規で投稿した記事については、異なる壁紙を用意し、本文内に「タイトル」と「雑誌発行年月日」を表示します。
再投稿することにした経緯
再編集して再投稿することにした理由は、次のとおりです。
自分が当時どんな記事に興味があり、どのような考え方をしていたのかを知りたいと思ったからです。
当時の自分を振り返ることで、当時と現在で考え方は変わったか否か、あるいは成長しているかを確認したいと思いました。
記事データは当然古くなっていますが、本質的な部分は必ずあるはずで、しかも普遍性があります。その個所を再度学んでみたかったのです。
さらに言えば、『日経ビジネス』のバックナンバーをご紹介することで、この記事に目を通していただいたあなたに何らかの有益なヒントを提供することができるかもしれない、と考えたからです。
「私にとって、noteは大切なアーカイブ（記録保管場所）です。人生の一部と言い換えても良いもの」だからでもあります。
（プロフィールから）
2022年8月5日現在、週刊誌『日経ビジネス』を購読していませんが、新たに電子版セット（雑誌＋電子版）を「らくらく購読コース」で今年の９月以降に定期購読する予定です。
日経ビジネスの特集記事 #30
最新版 会社の寿命 老化を防ぐ３つの処方箋 2013.11.4 1/3 2014-03-19 22:15:15
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
日経ビジネスが「会社の寿命は30年」というキーワードを発表したのは、30年前の1983年のことでした。
現代では、会社の寿命は30年でなく、18年に縮まったそうです。この30年で日本の企業を取り巻く環境は、激変したということになります。
もはや寿命は18年
「時代の寵児」の早すぎた失速
今年10月に報道されたニュースに驚きました。
ソーシャルゲームでDeNAとともに、破竹の勢いを誇っていたグリーが希望退職を募ったというニュースのことです。
「売上高は５年間で３億円から1582億円になるという爆発的成長を遂げた」(P.29)会社だったからです。
何が引き金になったのでしょう？
昨年5月、販売手法の「コンプリートガチャ」が景品表示法違反に該当すると消費者庁から指摘を受けると風向きが一変。
今年1月には、一部の未成年利用者に月額上限以上の課金をしていたことも発覚し、2013年6月期の連結決算は売上高が前年比3.8％減の約1522億円と上場後初の減収減益に陥った。
こうした状況はグリーだけでなく、ミクシィも同様です。
1999年の設立後、ＳＮＳで急成長し2006年に上場を果たした。が、連結売上高は2011年3月期をピークに下降。
2014年3月期は純損益が26億円の赤字になる見通しを発表した。
2000年代に一世を風靡した２大IT企業が失速したことは、会社の寿命が短くなった象徴的な出来事と言えるかもしれません。
最新手法で導く新・会社の寿命
日経ビジネスが「会社の寿命は30年」というキーワードを発表した当時は、売上高や総資産が企業の盛衰を表す指標として使われたそうです。
時が流れ、現在では、売上高や総資産だけでは企業の盛衰を示す基準とは言い切れなくなったということです。
そこで、日経ビジネスが新たに加えた基準は、時価総額でした。
時価総額は、発行済株式総数×終値 です。
私の記憶では、日本で最初に「時価総額で企業を評価すべきだ」と言ったのは、ソフトバンクの孫正義社長でした。
本誌は今回、売上高や総資産額とは別に、時価総額をベースに日本企業の盛期を改めて計算した。
その結果、新たに導き出した「日本企業が輝いていられる時間」は18.07年。
時価総額を基準にした試算を見れば、やはり日本企業は、この30年間で急激な短命化が進んだことになる。
寿命が縮んでいるのはIT業界にとどまらないことです。
半導体業界も典型的な短命産業となっています。
私たちの記憶に新しいのは、エルピーダメモリの経営破綻が公になったことです。
この30年で時代が大きく変わったということです。
日本勢は顧客の要望に応じて最適設計をする“すり合わせ”に一日の長があった。
ところが、1990年代後半からデジタル技術が急速に進化。部品を組み合わせる際のすり合わせ自体が以前に比べ価値を失った。
矛盾した2つの数字の意味
日経ビジネスが「算出した『18.07年』という数字はあくまで、1つの企業が社会的に『旬の企業』と認知されてから、その座を失うまでの時間を指している」のです。
それとは別に、日経ビジネスは、「厳密な意味での生存期間」を帝国データバンクの協力の下で、試算しました。その結果は――
2003年、31.6歳だった日本企業の平均寿命はその後、上昇トレンドを示し、2013年では34.9歳まで長寿化していたのだ。
短命化しているはずなのに、長寿化というのは矛盾していますね。
一体どういうことなのでしょう。
日本の産業界は今、本来なら退場を余儀なくされるはずのゾンビ企業が市場に参加し続け、新陳代謝が一向に進まぬ状況に陥っている、ということだ。
生物界で言われる「適者生存」、言い換えると「弱肉強食」のルールを産業界に当てはめると、進化のためには弱いものは淘汰されないといけないということになりますが、現実は……。
次回は、「３つの視点、取り戻せ」についてお伝えします。
日経ビジネスの特集記事 #30
最新版 会社の寿命 老化を防ぐ３つの処方箋 2013.11.4 2/3 2014-03-19 22:36:28
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
「日本企業が短命化したのは、永続に欠かせない『３つの視点』を失ったからだ」（P.32)と、日経ビジネスは指摘しています。
その３つの視点とは――。
３つの視点、取り戻せ
上場企業は約3500社あるそうですが、日経ビジネスが算定した会社の旬の時期「18年」を超えて企業活力や成長力を維持し続けている企業はわずか48社に過ぎません。
主な企業名を挙げますと、イオン、ダイキン工業、ヤマトホールディングス、味の素、アステラス製薬、セコム、日野自動車、阪和興業、住友金属工業、日揮などです。
これらの企業は、ゾンビ企業とどう違うのか。
定義上、過去の資産を食い潰しながら生き永らえるゾンビ企業とは一線を画す、ほんとうの意味での長寿企業48社。
（世界有数のコンサルティング会社、）ベイン・アンド・カンパニー・ジャパンの奥野慎太郎パートナーは「長寿企業の経営には、1990年代以降、多くの日本企業が失ったいくつかの共通項がある」と断言する。
同社の協力の下、長寿企業にあって一般企業にはない経営の支店を3つに整理した。それが「創業者視点」「顧客視点」「共創視点」だ。
日本企業がなくした視点１ 創業者視点
大王製紙の創業家3代目が、カジノ遊興費をグループ子会社から借り入れしていた事件が明るみに出たことは、よくご存知でしょう。
井川家の創業者、伊勢吉氏が残した言葉は、「井川家が途絶えても会社は潰すな」だったそうです。創業者の残した言葉を忘れたか、無視した結果でした。
長寿企業の経営にあって一般企業にない第1の視点は、「創業者視点」だ。
事業に取り組むに当たり、自らリスクを取って苦労を重ねながら起業した創業者(オーナー)と、同じ目線を持つこと。これが今、多くの企業にできていない。
ただ、創業者視点の欠如によって企業の中に起きることは、大王製紙のような後継者の私利私欲にための暴走に限らない、と日経ビジネスは断言しています。
むしろ「企業の永続という観点で最も問題となるのは、自社のコア事業強化のための長期投資をする姿勢がなくなること」とベインの火浦俊彦マネージングディレクターは話す。
事務用品メーカーのイトーキは、「今後は在宅勤務がますます増え、働く場所はオフィスに限らず、カフェやファーストフード店にノートパソコンやタブレットを持ち込んで働くノマド(遊牧民)ワーカーも増加する」(P.34)という時代の変化を見極め、経営の舵を大きく切ったといいます。
「明日の利益より10年先の仕事」を意識し、まだ市場が十分に形成されていない分野に果敢に先行投資する。その繰り返しによって123年の歴史を作ったイトーキ。
産業界全体が短期利益主義に向かう中でも、その伝統を断つ考えはない。
日本企業がなくした視点２ 顧客視点
カネボウが発売した美白化粧品が、白斑問題を起こしても2年間も放置していたことが、発覚しました。親会社の花王としても対応を苦慮したことでしょう。
こうした問題が起きる土壌はどこにあるのか。
「日本企業は合理化や効率化を優先し、長期的に顧客視点を置き去りにしてきた」。
マーケティングコンサルティング会社、ブレインゲイトの酒井光雄代表はこう話す。
先の2020年東京オリンピック招致のプレゼンで滝川クリステルさんが、身振り手振りを交えて「お・も・て・な・し」という日本を象徴するキーワードを発信しました。
これは顧客満足を与える言葉です。もっと大胆に言えば、顧客を喜ばすためのあらゆる振る舞いを一言で表現したものです。
日本企業は、1990年代後半から「お・も・て・な・し」の心を失ってきたということになります。
どうしてこのような状況になってしまったのででしょう？
日経ビジネスは「『顧客の気持ちを分かっていない』と消費者が思う企業行動だ」と指摘しています。
具体的には、
大別して2つに分類できる。１つは「顧客より利益」が透けて見える行動。
消費者が残念に思う企業行動の第２のパターンは、「顧客よりリスク回避」が目的なことが明らかな行動だ。
そうした中で、電動工具メーカーのマキタは、一線を画す行動をとり続けています。
マキタの電動工具が支持される理由として、後藤昌彦会長は「世界中どこの地域だろうと『何が何でも3日で修理』という方針のためではないか」と話す。
方針を貫くためには多少のコストアップなど気にしない。
その結果、「現在も新興国でのシェアは約4割とボッシュを上回り、成長持続の原動力になっている」(P.38)ということです。
日本企業がなくした視点３ 共創視点
液晶技術に絶対の自信を持っていた、シャープが危機に瀕しています。奢りが危機を招いたとも言えるでしょう。自前ですべてやろうとしたために、時代の流れに乗り遅れたのです。
シャープの元副社長、佐々木正氏は次のように話しています。
シャープは独創はできた。だが、共創は下手だった。
生産システムには垂直統合と水平分業があります。
シャープは独創にこだわったために、自前主義、つまり垂直統合を進め、サムスン電子などの韓国勢は、他社にも広く供給する水平分業により生産量を増やし、低価格化を追求したのです。
その結果、水平分業に軍配が上がりました。
日本企業が老化防止に挑むうえで、改めて持たねばならない3つ目の視点は共創視点だ。
すべてを自前で創るのでなく、外から人や技術を借りて“共に創り”、時間とコストを節約する。そんな視点なしに今の超競争下を生き残ることは難しい。
そうすると、Ｍ＆Ａ(合併・買収)による経営が時間とコストを下げる有効な手段であることが分かります。
このコーナーで、日経ビジネスは1つの結論を出しています。
創業者視点、顧客視点、共創視点を取り戻し、産業を高齢化ではなく、“抗齢化”する。
日本経済が30年前の輝きを取り戻すには、それ以外に方法はない。
次回は、「日本電産、永続に挑む」についてお伝えします。
日経ビジネスの特集記事 #30
最新版 会社の寿命 老化を防ぐ３つの処方箋 2013.11.4 3/3 2014-03-19 22:49:28
＜このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています＞
世界有数のモーターメーカーとなった日本電産が、今、事業の大改革の真っ最中だといいます。タブレットの普及が、予想を上回る速さで進み、パソコンの市場が急減したため、ハードディスク用モーターの需要も急減したのです。
日本電産、永続に挑む
奈落の底で誓ったＶ字回復
日本電産の永守重信社長CEO (最高経営責任者)は、事業改革を20年前から進めてきたそうです。
今回の大改革は、創業以来継続してきた連邦経営から一体経営への転換でした。
日本電産は昨年から、創業以来最大と言っていいほどの危機と戦ってきた。
2013年3月期。日本電産は、最終利益が79億9800万円と前期比80.4％の大幅減益
に沈んだ。
ところが、永守はこの日(2013年7月23日、創業してから40年目、2014年3月期に売上高で前年比15.6％増の8200億円、最終利益は同568.9％増の535億円へ一気にＶ字回復させると公表した。
一体どのようにして、急回復させようとしているのでしょうか？
永守は、2段階の大胆な再建策に打って出た。第1弾は、精密モーターの生産能力を約3割削減して生産設備や部品在庫の簿価を落とす減損処理と、海外工場の臨時従業員の圧縮。
そして第2弾が「日本電産作り直し」とも言えそうな構造改革。成長を牽引してきたパソコン向け精密モーター1本柱の事業構造を、「車載用」「家電・商業・産業用」「その他のモーター」を加えた4本柱に変えようというのだ。
ただ、国内の企業だけでＭ＆Ａ(合併・買収)を進めても、効果は限定されるため、ここ３年は海外企業を買収し、内外グループ企業間のシナジー(相乗作用)を最大限に高める世界一体経営を進めているそうです。
20年前から進めていた事業転換
日本電産が一般企業とどこがどう違うのか。
まず創業者視点。永守はこれまでも長期的視点で会社を変えようと様々な手を打ってきた。
パソコン市場からの転換は今に始まったことではなく、20年以上前から取り組んできた長期的構想だったわけだ。
トップに至る太い縦の神経
なぜ、日本電産はこれほど自信を持って将来を見通せるのでしょうか？
長い時間をかけて築いた、顧客に目を凝らし続ける仕組みがある。それは、世界に広がる様々な市場の最前線からトップに至る太い縦の神経、とでも表現できるものだ。
具体的には、次のようなことです。
市場の生の動きを書き込んだ週報は、毎週、戒田(日本電産リード社長)の元に約300通も届く。熟読すると4～5時間はかかる。
「世界のいろんな市場の小さな動きまで、あらゆることに目を光らせている」と永守。
「だからこそ、即座に方向を変える決断ができる」とも話す。
連邦経営から一体経営へ転換
永守社長は、自分が創業時から築き上げた企業統治スタイルでも即座に変更できる柔軟性を持ち合わせています。
今後は、国内外を問わず、グループ内のシナジーを拡大する一体化経営に切り替える。
生産拠点を“スピード融通”
Ｍ＆Ａ(合併・買収)の目的は、時間とコストの削減であることは、誰もが認識していることです。
しかし、さらにスピードを促進するためには、工夫が必要です。
「グループ内で生産委託すれば、一から工場を建設するより投資負担は減るし、
委託された側の工場の稼働率も上がる」
(常務執行役員グローバルビジネス統括本部長の菱田正博)。
日経ビジネスは、企業の成長を人間の成長になぞらえて、次のように説明しています。
生きるために吸い込んだ酸素が体を酸化させていくように、企業も、ヒト、モノ、カネを抱え込んで組織を大きくする過程で少しずつ機能不全に陥っていく。
その意味では、すべての企業はいつか朽ちる運命と言っていい。
だとすれば、生半可な改革では企業の老化を防げないのは当然だ。本気でそれをやるなら、ヒトに例えるなら、すべての細胞を生まれ変わらせていくほどの覚悟が必要になる。
日本電産がやろうとしているのはそれに近い。
最後に、永守社長がインタビューの席で述べていることの中から一部をご紹介します。
「企業が成長するためには何を考えなければいけないのか。まず大事なのは、自社が競争に勝てる条件を常に探し続けることだ」(P.48)
「先を読むのに大事なのは、顧客が今、そして、今後、何を求めるだろうかということに常に注意し続けることだ」(P.48)
この点について、今、私が読んでいる本の中に同じようなことが書かれていました。
先を読むということと、「察知力」は同様に考えてもいいのではないか、とふと思ったのです。
サッカー元日本代表で、現在、横浜・Ｆ・マリノスの中心選手
である、ＭＦ(ミッドフィルダー)の中村俊輔選手が書いた
『察知力 (幻冬舎新書)』
という本です。
察知力というのは、人が成長するためには欠かせない力であり、目標を達成したい、願いを叶えたいと思うなら、磨くべき重要な力だと思う。
それはサッカーの選手だから、アスリートだからというのではなくて、あらゆる仕事をしている人に当てはまるはず。
思うようにいかないことにぶち当たったとき、原因を察知する力。
上司から自分が求められていることを察知する力。
目標へ到達するためにやるべきことを察知する力。
周囲の変化を「察知」して、臨機応変に対応できれば、状況や環境は変わっていく。
空気を読むというのは察知することであり、それは人を思いやり、他人の気持ちを感じる力でもあると思う。
永守社長の言葉をもう一つご紹介します。
組織というものは、ある意味、慣性の法則がある。どんな組織も昨日までの判断や決定に似た判断をしがちになるものだ。成功体験が正しい判断の邪魔をするということがあるのだろう。
🔷 編集後記
この特集記事（元記事）が公開されたのは、9年前のことです。私のブログは８年前のものです。
✅ 日本企業がなくした視点１ 創業者視点
この中で「大王製紙の創業家3代目が、カジノ遊興費をグループ子会社から借り入れしていた事件が明るみに出た」と記しました。
創業家３代目とは井川意高氏です。
井川氏と堀江貴文氏の共著があります。
『東大から刑務所へ 』
この中で刑務所生活を二人で回想しています。
あっけらかんとしているところに驚きを禁じ得ません。
✅ 日本企業がなくした視点２ 顧客視点
この中で「2020年東京オリンピック招致」について書きました。
ご存じのように、東京オリンピック招致に関して汚職疑惑が発覚し、電通出身で組織委員会元理事の高橋治之氏の自宅他と紳士服のアオキさらに電通に東京地検特捜部の家宅捜索が入りました。
スポーツビジネス、スポーツ利権は電通が独占してきました。そして、利権に群がる政治屋（政治家ではなく）たちが甘い汁を吸ってきた事実がありましたが、巨大メディアは報道してきませんでした。
そうした経緯が暴露されてきました。
その一つがこちらです。
【五輪汚職疑惑、メディアが嫌がる電通案件はどこまで捜査の手が伸びる？驚愕の展開】電通スポーツ利権の闇【特集】タケ小山 大宅映子 上杉隆 舟橋明慧
このオプエド（Opposite Editorials、新聞の記事のうち通常、当該紙の編集委員会の支配下にない外部の人物が、ある新聞記事に対して同じ新聞内で意見や見解（反論や異論）を述べる欄 Wikipediaから）で語られている内容は憶測ではなく、メディアの現場に実際に長年携わってきた人たちの証言です。
ただただ驚きの連続ですが、砂糖（利権）に群がるアリ（電通や一部の政治屋、巨大メディア）という構図を理解すると納得できることです。
東京地検には、とかげの尻尾切りで終わらせず、膿をすべて出しきってもらいたいのですが、懸念されることは政治圧力に屈してウヤムヤにしてしまう恐れがあることです。
✅ 日本企業がなくした視点３ 共創視点
日本の半導体メーカーは今では見る影もありませんが、以前には半導体製造のシェアの大半を日本企業が占めていました。
その経緯については下記をご覧ください。
⭐ 私の回想録
⭐ 私のマガジン （2022.08.13現在）
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