日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０４２
日経ビジネスのインタビュー バックナンバー ０４２
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ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が携帯サイトで運営して
いた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。１カ月分毎にまとめて
あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。データを消失して
しまったため再現できません。
⭐「日経ビジネス 電子版使い方ガイド」（全24ページ）を見ると
「雑誌『日経ビジネス』のバックナンバーの閲覧について」で、
閲覧できるのは2011年10月から最新号と書かれています。
そのため、2008年8月18日、25日分の記事は確認できません。
しかも紙の雑誌は、かるか昔に処分しています。
● 2010.6.7 (No.1)＜174＞
製造業で革新ハブ目指す
レオ・イップ（Leo Yip）氏
［シンガポール経済開発庁長官]
シンガポールに製造業の基盤があることが重要だと思っています。
それは、イノベーションや研究開発は製造業からこそ生み出されるからです。
イノベーションの発信地としての国力が重要であり、シンガポールでは、ＧＤＰの20～25％を製造業で占めるようにしたいと考えています。
昨年、一昨年はやや不調でこの比率が低下したのですが、今年は経済が好調なので、最終的に4分の1に達することを期待しています。
製造業というのは、国の経済が進化するにつれて成熟化し、やがて少しずつゆっくりと衰えていくものです。
実際多くの先進国では、理由はそれぞれ異なりますが、結果的にはそうなってきました。
しかし、我々にとって製造業は依然として大きな価値があります。
製造業の現場で技術者のスキルを磨いたり、高等教育で体得した知識を研究開発に発揮したりできます。
研究拠点を持ち、同時に高度な技術を必要とする製造基盤を維持することは、人材育成の観点からも重要です。
● 2010.6.14 (No.2)＜175＞
企業流改革で日本一に
我喜屋 優（がきや・まさる）氏
［興南高校野球部監督]
僕の野球では「計画性のある選手」でないとダメです。
「計画」をきちんと立てられたら、その後の「行動」は半分以上決まったようなものです。
でも自分が取った行動について「これで良かったかな」と「省みる」行為がないといけません。
そこから「次の計画への目安」が生まれます。
だから「行動力はあるけど、計画がむちゃくちゃだよ」とか「計画は立派だけど、実現に向けた動きができてないな」といったふうに４つのポイントごとに指導しています。
４つのうち３つができなかったら野球選手にもちゃんとした社会人にもなれません。
僕やコーチは「良くなってきたな」とか「その打ち方でいいんじゃないか」と声をかけることで、省みる工程を助けています。
● 2010.6.21 (No.3)＜176＞
２０年先をイメージ
三木谷 浩史（みきたに・ひろし）氏
［楽天社長]
無理やりやれば絶対話せる。叩けば叩くほど、できるようになる。必死で１年間勉強すれば話せるようになる。
みんな、基礎知識はあるんだから後はトレーニングのみ。こう確信した。
英語化する狙いは３つだ。
まず、「ヨコテン」。
楽天がなぜ様々な分野で強いのか。
その秘訣はある１つの事業で培ったノウハウを、他事業でも展開しているからだ。
業態が違う分野でノウハウを共有する、つまり横展開だ。
（中略）
２つ目。それは我々の競合はアマゾンジャパンやヤフーじゃないということ。
まして、リクルートの「じゃらん」やＳＢＩ証券でもない。
我々が闘うべきは米アマゾンであり、米イーベイや中国のアリババだ。
彼らが何をやっているのか、どういう考えでやっているのか。
国内に閉じていないで、社員は世界に視野を広げてほしい。
英語を習得すれば情報源もぐっと広がる。
３つ目。
それは楽天をグローバルな企業にしようと思っているから。
米アマゾンは（ウェブサービスの）開発のほとんどをインドでやっているのに、うちはなかなかできない。
なぜか。
日本語だからだ。
だったら英語にすればいい。
● 2010.6.28 (No.4)＜177＞
トヨタ・ホンダに勝てる理由
中村 公泰（なかむら・きみやす）氏
［東風汽車有限公司（日産自動車の中国合弁）総裁兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
中国に駐在する日本人社員にいつも言っていることがあります。
「当社は日中の合弁会社だが、あくまで中国の会社だ。中国で僕ら日本人は仕事をさせてもらっている。
だから中国人を中心に考えよう。日本流を押し付けるのではなく、何が東風日産流なのかを考えてほしい」と。
欧米日韓の自動車メーカーに加えて、力をつけてきた現地メーカーが多数ひしめく中国は、世界一の激戦区です。
今は好調な日産ですが、長期的に成功し続けるには、現地のお客様が何を求めているかを見失わず、パートナーである中国人と心を合わせることが欠かせません。
🔷 編集後記
この元記事をアメブロに投稿したのは、8年前のことです
（2014-01-16 23:37:46）。
読み直してみますと、「こんなことも書いていたのだな」「この個所に関心があったのだな」ということが思い出され、当時の自分の心境に思いを馳せています。
それだけ歳をとったのだと実感しています。
編集長インタビューの記事を読み返してみると、当時の経営者の心意気・信念・余裕・揺るぎない自信といったものが伝わってきます。
月日が経ち、自分だけでなく身の回りにも、環境にも変化があります。
しかし、経営に限らず、物事の本質は変わらないものです。
今回のインタビューの中から興味深い言葉を拾い出してみます。
中村 公泰（なかむら・きみやす）氏
［東風汽車有限公司（日産自動車の中国合弁）総裁兼ＣＥＯ（最高経営責任者）]
の言葉から。
今は好調な日産ですが、長期的に成功し続けるには、現地のお客様が何を求めているかを見失わず、パートナーである中国人と心を合わせることが欠かせません。
🔴「長期的に成功し続けるには、現地のお客様が何を求めているかを見失わず、パートナーである中国人と心を合わせることが欠かせません」
他人事のように思われるかもしれませんが、現地法人は現地の人々に資することを最優先することが求められます。
そのためには作り手や売り手の側の視点で商品や製品を売りつけるのではなく、利用者の側からの視点で考え、学ぶことが不可欠です。
クルマの例で言えば、右ハンドルか左ハンドルかという問題があります。
中国は右側通行ということなので、左ハンドルということになります。
その結果、左ハンドル車を生産することは当然のことになりますね。
左ハンドル車では右ハンドル車と比べると、ヘッドライトが照らす向きは異なります。
右ハンドル車のヘッドライトはやや左側を照らすように角度を調整します。
左ハンドル車はその逆です。ドライバーのシートから逆側は見ずらいからです。
当たり前といえば当たり前ですが、そのような調整が必要になります。
日本ではクルマは左側通行なので右ハンドルですね。
日本の料金所にはETCが設置されていますが、他に料金所の係員に現金で精算するコーナーが併設されています。
日本で左ハンドル車が料金所を通過する場合、ETCが使用できる場合は問題ないのですが、現金他で精算する場合問題が生じます。助手席に同乗者がいればすぐに支払いができますが、いない場合ドライバーが左座席から右座席のさらに先にある料金所の係員に料金を支払うのに困難を生じます。
このように現地化は押し付けではなく、地元の人々の求めることに応える姿勢が大切になります。ゴリ押しをすれば必ずその反動が来ます。
１回の投稿ごとに1カ月分にまとめたインタビューの概要を掲載します。
2007年1月8日号からスタートし、2013年7月までの6年7カ月分のバックナンバーだけで79件あります。
途中、数件記事が抜けている個所があります。
データを消失してしまったため現時点では再現できませんが、日経ビジネスの電子版では「2011年10月から最新号まで」のバックナンバーが閲覧できるようですので、抜けている個所に該当する部分が見つかれば、追記します。
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