～働き方改革成功の鍵についての考察　その2～

１．失敗する働き方改革プロジェクト

　前回のnote（「生産性を高めるって？」）では、
　・ 日本企業で生産性を高める営みが求められていて、
　・ 電気消すなど短期の「時間削減」施策も一定の成果はあるが、
　・「生産性＝成果÷時間」ではなく「成果＝生産性×時間」とおいて、
　・「生産性≒やる事・やり方・やる力」の改革も進めないと成果落ちる！
　といったことを書かせていただきました。

　今回は、「じゃあ、どうやってやる事・やり方・やる力を改革するの？」という問いに対して、「政治学・論理学・心理学」というキーワードをもとに整理していってみようと思います。

　まずは、働き方改革の失敗例について。
　架空のA社（製造業 3,000名）の働き方改革PJの発足から段階を追って「失敗事例あるある」をご紹介します。

＜第1段階　”とりあえず発足”期＞
　ある日、社長が「働き方改革やるぞ！」と言いだして働き方改革推進室の設置を人事役員に指示。

　人事役員としては、

「働き方改革ということで、やっぱり女性を入れなきゃ。」
「あ、若手のフレッシュなアイデアもいるな。」
「ベテラン管理職にしっかりまとめてもらおう。」
「管轄は私で、社長直下プロジェクトにした方がいいな。」

　といったアサインの仕方で推進室（4～5名）が発足。

＜第2段階　”計画丸める”期＞
　推進室メンバーは、まずは他社事例の情報収集を開始。
　事例セミナーに参加したり、コンサルに相談して事例集めさせたり、新聞やネット記事スクラップしたり。

　「ふむ、フリーアドレスの事例が多いな、これは営業あたりでやれそう。
　　電気を消す事例も多いな、これもできるな。」
　「なるほど業務の棚卸も大事なのか、これも職場に指示すればいいね。」
　「何より一番紹介されているのはITツールだ、電子申請もRPA必要だぞ。
　　となると、予算数億ってところか。まあ、そんなもんだよね。」

　で、経営陣に打診。
　もちろん、費用効果も検証しないままでの予算請求なので、「投資効果のエビデンスは？」とか「他所とうちは違う！うちでは上手くいかないよ！」などなど突っ込まれるはめに。

　ちなみに人事部って、従来の投資は「どうしても必要だから、必要経費である」と、制度やシステムの導入を進めてきたので、「わざわざ費用効果を出して導入判断をしてもらう」というのが苦手だったりするのかもしれません。

　そんなわけで、慣れない作業で修正＆修正している間に数ヶ月。
　事務局は、徐々に及び腰になり、大きな投資の伴わない施策、つまり

「まずは調査アンケートだ！」
「業務の棚卸しならお金かからない！」
「一部部署でITツール入れてみよう！」
「電気消そう！」
「他所のみんながやっていることをやろう！」

といったまる～い計画に。角が削られていくわけです。

＜第3段階　”実行しない”期＞
　そろそろダメ出しにも飽きた経営陣から「はやくやれ！」と言われて、もともとの企画からずいぶん丸くなった施策を社内に展開。

　展開方法はラクチン。通達とイントラネットでのアナウンス。
　あとはメール、ポスター、少しがんばって「働き方改革カード」なるものを制作し、1人1人の手帳に挟んでもらったり。。

　当然ながら社内からは
　「この忙しいのに何言ってんの！現場の仕事も知らないで！」
　「電気消したって帰れないよ！暑いよ！」
　「ITツール？使えるわけないじゃん！」
　「そんなことやってる暇あったら、こっちに人増やせ！」
　とそっぽ向かれます。

　意外な抵抗感に、驚く事務局は、
　「なんで残業減らそうってしてるのに、皆怒るの！？」
　「なんて非協力的な現場だ！上に言ってやる！」
　と逆切れ。

＜最終（？）段階　”ふりだしに戻る”期＞
　事務局は逆切れしつつ、社長に訴えます。
　「社長！現場が言うこと聞いてくれません！』

　社長はため息をつきながら
　「、、、それをなんとかするのが君たちだろう！」

　社長室を追い出された事務局メンバー、
　「なんとかするのは会社の仕事だろうに、、、」
　「まあ、わが社で働き方改革ってのが無謀なのさ。」
　「さ、怒られない事例集めようぜ。」　

 　数ヶ月の事例調査後、事務局が意気揚々と経営陣に提案します。

　「社長！単に早く帰れって言うだけではダメなんですって！」
　「会議の効率化が大事らしいです！」
　「うちも、”会議の5カ条”とか作って会議室に貼り出しますね！」

　かくして、「事例収集→経営から計画丸められる→現場にそっぽ向かれる→経営に怒られる→事例収集・・・」の歴史にまた1ページ。。。

２．失敗を抑える鍵「政治学・論理学・心理学」　

　以上、ありがちな失敗例について書かせていただきました。
　働き方改革プロジェクトを成功させるためには、要はこの逆張りをすればよいと考えます。

　とくに今回は、上記失敗ケースの中でも「実行しない期」を「実行する期」に変換するためのアプローチ方法について考察してみます。
　※とりあえず発足期や計画丸める期などは、次の機会に、「働き方改革推進者は、なぜ改革推進者（イノベーター）になれないのか？」といったテーマで扱おうと思います。

　実行しない現場を実行する現場に変えるにはどう進めるべきか？
　そのポイントを私なりに整理したことばが、

　「政治学・論理学・心理学の3側面でアプローチしよう！」

　というものです。以下に解説していきますね。

①政治学アプローチ

　これは、企業がこれまで培った指揮系統を活かし、トップ→ミドル→ボトムの数珠つなぎで、働き方改革を”仕事”としてミッション化させるというアプローチです。

　例えば、
　「経営会議で各役員から管轄部門の働き方改革の進捗状況を報告させる」
　とか。

　こうすると、経営会議で報告しなくてはいけない役員は、自分の管轄部門の部長会議で部長に「進捗させ、報告せよ。」指示します。
　すると部長は課長を集めた会議で、同じように指示し、課長はグループミーティングで、、の数珠つなぎがおきます。
　これで現場は、働き方改革を”仕事”として進められるわけですね。

　ただ、懸念されるリスクは
　「結局現場にばかり押し付けられ、上が変わらない。」です。

　そこで、もう一方で、役員・部長の目標に、
　「自分自身が率先垂範して、働き方改革で成果をあげる」
　と記載してもらうことも有効です。

　このような政治学アプローチが有効になる理由として、

　日本企業のワーカーはエンゲージメントは低い。

　つまり「上からの指示には素直で勤勉に働くが、会社全体視点で率先して自ら働きかけるやる気・熱意が低い」ことが挙げられると考えます。
参考：「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査 :日本経済新聞
　　
　こうした社員に対して
　「今の仕事をしながら、さらに働き方改革も進めよう！会社のために！」
　と言っても響かないですし、管理職もエンゲージメントは高くないわけですから、「みんな！やってこうぜ！」ともならないわけですね。

　また、社長や一部事務局が「やろうぜ！」と言っても、エンゲージメントが低いと「”会社”が何か言ってるよ」くらいしか受け止められません。
　「自分ごと」としては響かない（会社のことを第3者扱いする）ということもあるように思います。

　もちろん、みんながみんな、冷めている社員というわけではありません。
　会社の働きかけに対して、「よし！やりましょう！」となる社員が１～2割は存在すると思いますし、きちんと政治学アプローチで指示されれば「よし、やるか」となる社員も6割程度いるでしょう。
　一方で、「絶対やだ！」という人も2割はいると思います。

　働きアリの法則で有名な「２：６：２の法則」ですね。私なりにこんな図にしてみました。

　こんな感じで、6割以上の社員が

　「自ら率先しては動かないが、働き方改革を否定しているわけでもなく、きっかけがあればやる」

　という層なのかなと。だからこそ、政治学的アプローチが有効なのです。

　すなわち、「これ仕事だから、やってね」と「直属の上司」から言われれば、６～８割の社員は素直に「仕方ないですね、やりましょう」となるのではないかと考えます。

　働き方改革推進事務局と、いかにしてこの政治学的アプローチを進めことができるかが成否を分ける鍵になると思います。

②論理学アプローチ

　政治学アプローチを進めた上で次に取り組むべきことは、論理学アプローチです。すなわち、

・なんのために（Why）
・誰が（Who）
・どこで（Where）
・何を（What）
・いつまでに（When）
・どのように進めて（How）
・どれくらい効果をあげるべきか（How much）

の具体的な提示をすることです。５W２Hですね。

　さっきも書いた通り、日本企業ワーカーのエンゲージメントは残念ながら高くはなく、しかも、考え方・意欲というのは短期的にはあがりません。

　結果、現時点では「指示されたらそこそこ動く、もしくは動こうとする人が多い集団」になっていることが推測されます。

　ここに、政治学的アプローチだけで、「各自・各部署で取り組め！」と落としていっても、

「やらなきゃならないのは分かったけど、どうすりゃいいのさ！？」

という状態が生まれます。

　このとき、本来ならば、管理職が率先して、働き方改革について勉強し、リスクをとって活動をリードするべきです。
　合わせて、メンバーたちも自分達の仕事を自発的に棚卸し、カイゼン点を見出したり、会社レベルで変えるべきことを提言したりできればよいでしょう。

 　しかし、現在の職場というのは、そうなりにくいと感じています。
　なぜなら、これまで彼らが担ってきた仕事というのは、

　・決められたプロセスでやれば確実に成果があがることを
　・先輩のご指導・チェックのもと（正解を提示されて）
　・しっかり時間をかけてやればたいてい100点とれる

　だったりするからです。

　私自身、就職活動当時は、会社というのは学校の延長上で「仕事をする＝与えられた作業をしっかりやる場所」と思っていました。
　
　こうした職場で経験を積み、こうした思考に浸ってきた私たちは、

　・自ら課題設定（Why）して
　・今の仕事と直接関係ない分野（What）の勉強をして
　・いつどこでどうやるか（When Where How）を自分で考え
　・何をもって100点とするのかもわからない（How much）けど
　・とにかく試しにトライする

　というのは結構ハードルが高いことなのかなと思います。

　そこで、働き方改革推進事務局として意識すべきは、
　「５W2H」を論理体系化し、提供してあげること　です。

　すなわち、政治学的なレポートラインと推進リーダーを決めるだけで「あとは自分達で考えろ」と放置するのではなく、「推進リーダーはいつまでに何をしなければならないか、それはなぜか、そして何を指標（KPI）として、どこまでやるか（目標）」を提示してあげることが必要だと私は考えます。

　例えば、会議効率化を進める場合なら、単に会議ルールを会議室に貼り出すのではなく、

　・Why　：ノンコア業務を減らし、コア業務に集中するため
　・What  ：定例会議の削減に着目して
　・Who   ：会議の主催者である上長が
　・When ：１～３月にかけて
　・Where：主催する定例会議の中で
　・How   ：会議の進め方・工数を見直す議論を30分行い、改善点を抽出し
　・How much：3割の会議コストダウンを図りなさい

  と提示してあげることです。

　こんなこと言うと、経営層からは、「そこまでしてあげないといけないのか？」と批判されることもありますが、答えは「YES」です。
　そこまでしてあげないといけません。

　なぜなら、脳が弱っているから　です。

　脳というのは日頃使っていない部位は委縮し、いざというときも使えなくなるものです。
　これまでの仕事のさせかたや育て方では、日頃から自発的課題設定や変革ロードマップを創る機会が少なくなりがちです。
　なのに、いきなり「働き方改革について課題を見出し、自ら挑戦して取り組め！」と言われても、というわけです。

　日頃泳いでいない人に急に「バラフライで５０ｍ泳げ」と言っているようなものです。日頃からやっていないことは、急にはできないのです。

　また、人は感情で動く生き物であり、常に合理的な行動をとるわけではない。　という点も重要なポイントだと思います。

　つまり、人間の脳は、合理的に「利益＞費用」となる選択肢をとるわけではなく、ある種の認知バイアスを受けて行動するものなのです。

　認知バイアスについては、1988年に行動経済学の分野でリチャード・ゼックハウザー氏とウィリアム・サミュエルソン氏が提言した「現状維持バイアス」に関する実証が有名です。
　人は、得することが分かっている変化であっても「今の状態から変化することそのものにストレスを感じる」ため、そのストレスを避けようとする傾向に触れられています。

変化を恐れることはしょうがないんです。脳がいやがるんです。

※ちなみに、現状維持バイアスを払拭し、人に改革的行動をとってもらうために必要な仕掛けについては、一橋大学 木村（道家）瑠見子氏が博士論文の中で、「現状維持することの損失（後悔）を十分に予期させることができれば、現状維持バイアスの効果を低減できるのは」と仮説を立てて実験を行われていて、興味深いです。
参考：現状維持からの脱却：予期的後悔が現状維持傾向の低減に及ぼす影響　（木村（道家） 瑠見子 　2018年3月14日）


　そういう面では、論理学アプローチの本質は、

　「分からない人に手取り足取り教えてあげる」
　　のではなく、
　「こうしなさい、そうでないと評価されませんよ」

　と、変化しないことのリスク（損失）を明確に提示することで、現状維持バイアスを低減させ、変化に挑戦させる・後押しすることにあると言えます。

　もしくは、「こうしなさい」と第3者的に提示することで、
　「私が考えたんじゃないです。事務局がやれって言うから、、、」
　と、自分自身で変化をするという認知を避け、人に押し付けられたという建前の認知（自分言い訳）をとることで、失敗したときのストレスを低下させることに意味があるのかもしれません。

　私は心理学は好きですが、精神論は嫌いです。人を動かすなら、それなりの論理・理論をもって臨みたいものです。

③心理学アプローチ

さて、上記の政治・論理アプローチでは、たしかに人は動き始めてくれるのですが、そのためのコストがばかになりません。

　つまり、常に指示・声掛けし、事細かく支援の手を差し伸べ、できているかチェックし、できていないところに介入して、、、を続けるには、かなりの労力・コストが発生します。

　また、政治学・論理学アプローチだけで進めると、
　職場においてやらされ感がどんどん高まり、ストレスが高まっていく
　というリスクがあると思います。

　そこで、推進者側が心がけるべき3つ目のポイントが「心理学アプローチです。　
　これは、心理学、とくにモチベーション理論に則ったアプローチであり、脳科学的の側面もあったりします。

　人間の脳には、ドーパミン神経束＝報酬系というものがあり、報酬をもらえたと実感するとドーパミンなどが分泌され快感を得られ、その行動を再びとろうと思うようになると言われています。
　つまり「やる気がでる」んです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　参考：ウィキペディア「報酬系」

※画像は、AERA 2018年3月26日号　「行動と快感がやる気を生む」を参考に作成

　この報酬系という回路は非常に原始的なもので、ネズミもハエも持っています。
　報酬系を刺激することで、やる気が出るロジックや、それを活用した「人・自分にやる気を出させる方法」については、東京大学 薬学部 池谷裕二教授 の著書「進化しすぎた脳」や上大岡トメさんとの共著「のうだまーやる気の秘密」　がおすすめです。

　この本の中でも、また、世の中一般の脳科学でも

　・脳はドーパミンが大好き。
　・過去にドーパミンが分泌された行動を再びとろうとする。
　　（犬の「お手」など）
　・報酬系を刺激することでドーパミンが分泌される。
　・つまり、過去に報酬系を刺激された行為やそれに類する行為は
　　また繰り返したくなる（やる気がでる・モチベーションが高まる）

　といったことが紹介されています。

　また、モチベーション理論でも、こうした脳の性質を活かして、さらに探求し、「どういうときに報酬系が刺激されドーパミンが出て、モチベーションが高まるのか？」を分析しています。
　人間のモチベーションに影響を与える報酬の分類については　こちらのページ「モチラボ」が、わかりやすいです。

　それによると、人間の報酬系を刺激する報酬としては、動物的報酬（食べる、性交することで刺激）　や、短期的報酬（覚せい剤やアルコールによって刺激）とは別途、「人間的報酬」というものがあるそうです。

　「人間的報酬」はさらに細分化され

　①物理的報酬　：金銭、何か物を獲得したときに感じる。
　②達成報酬　    ：仕事やミッションを達成した時に感じる。
　③感覚的報酬　：美的感動・知的好奇心などが刺激された時に感じる。
　④社会的報酬    ：人に褒められたり、自分が特別と感じた時など。
　⑤ビジョン報酬 … 夢や理想を思い描いた時などに感じる。

　といった種類に整理されています。

　心理学的アプローチはこれら①～⑤の人間的報酬を与え、報酬系を刺激することで、政治力・論理力で強制・指示せずとも、自発的に働き方改革行動を繰り返させようというアプローチです。

　たとえば、①物理的報酬　を刺激する例としては
　・減らした残業時間や、改善提案の数だけ金銭・物的褒章を与える
　などが挙げられます。

　IT企業のSCSKさんでは、残業抑制目標を達成した部署に、特別ボーナスという金銭報酬を与えるとともに、残業代20時間相当の金額を、残業有無に関わらず毎月の給与に上乗せすることで、「残業することで得られる金銭的報酬」を低減させる取り組みをしています。　　
　参考HP：http://www.scsk.jp/corp/csr/labor/worthwhile_2017.html

　他にも、未来工業さんでは、「改善提案1件につき500円」という改善提案制度を設けていることで有名です。
　参考記事：https://toyokeizai.net/articles/-/125765?page=2


　ただ、これだとお金がかかりますし、審査などの手間も発生します。
　なるべくコストをかけないで、報酬系を刺激するには、④社会的報酬 が有効だと考えます。

つまり、ほめるんです。ちょっとでも変化できた部署・個人を徹底的に。

　山本五十六が、

　「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ（以下略）」

　と述べたように、政治学・論理学アプローチで言って聞かせて・させてみせた後は、ほめてあげることで人は「自発的に」動くようになるのだと思います。

　社会的報酬の提供の仕方としては例えば、個人表彰・部署表彰制度などで各自の「名誉欲・承認欲求」を満たしてあげたり、サンクスカードなどで直接・間接にほめる機会を増やすなど、いろいろあります。

　できれば、直属の上司からだけでなく、予想外の上の人からやけにほめられる仕掛けの両輪でほめる仕掛けを構築することをお勧めします。
　それによって、会社へのエンゲージメントアップにつながることも期待できます。

　ただ、日本老舗企業はこの「ほめる」ということが苦手なようです。

　働き方改革をお手伝いさせていただいているほとんどの企業で、「ほめる文化づくりをしたい」という声をお聴きします。すなわち、今はその文化がないわけです。　これは厄介な問題です。

　単に表彰などのイベントで時々、一部の人をほめるだけでは文化は形成されません。

　皆が、日常的に・当たり前に、人をほめるようになる個人・組織づくり

　が重要です。
　働き方改革推進部門は、この辺りの「企業文化改革」も担わねばならないわけですね。

　しかし、いろいろがんばっている働き方改革推進部門さん自身が、なかなか「ほめられない」ので、だんだんモチベーションが下がっていくんですよね、、、。

　次回は、この働き方改革推進部門が、いかにモチベーション保ちつつ、働き方改革というイノベーションをし続けられるのかについて考察してみたいと思います。