昨日、ダイナミックスキル理論について記事をかきました。

能力の成長は階段ではなく網の目だった。ダイナミックスキル理論で学ぶ成人発達理論

note では、派生する話題として、企業と労働者の視点でこの話題を扱ってみようと思います。

ダイナミックスキル理論では、能力は多数能力の組み合わせからなる網目状のものだとしています。
その上で、書籍で語られていたことをベースに能力を伸ばすことについて考えると

・伸ばしたい能力を用いる環境と課題を明確にする
・環境と課題で求められる能力をサブ能力に細分化する
・本人の現在の能力を明確にする
・一人ではできないが、メンターと一緒ならできるサブ能力をメンターの支援とともに身につける
・伸ばしたい能力と育成環境・課題を可能な限り近づける

などが重要という話になりそうです。

ここで、わかるのは

・ビギナーが自分自身でこれを理解して一人で全てを用意して自学するのはかなり難しい

ということです。

そもそも

・一人ではできないが、メンターと一緒ならできるサブ能力をメンターの支援とともに身につける

は一人ではできない。

会社組織の選び方の重要性がここにありますね。そして、すでにいる組織にそのような育成環境がない場合は、業務外での人とのつながりでそれを得ることになりそうです。

前提はそれだけではありません。
支援してくれる相手が、ここで上げられているような要素に対する理解度が高い必要があります。
特にダイナミックスキル理論自体を知っている必要はなくて、理論で語られているようなことを経験から自覚している人です。
ここで難しいのは特定の領域に優れていることと、成長・育成に対する理解度やスキルは別の話になります。

そう考えると、これらを理解した上での育成プロセスを構築している企業というのはとても価値が高そうに思います。
育成に関わる社員に、

・人の能力の成長の特性を理解すること
・メンタリング・コーチングのノウハウを理解すること

を教育し、さらに組織自体は

・業務の中に学ぶ余力を作り出せるくらいにビジネスの利益構造が良好に保たれている
・実際の業務を継続的に利益を出す場であると同時に学ぶことができる場として作り込むことができる

ということを成立させる必要があります。

今後の採用競争激化の時代を勝ちぬくのは、こういった企業かもしれませんね。

それはそれとして、この辺の理論を個人学習にどう活かすのか、というのも考える余地が大きそうです。
その話はまた改めて。