1.資金調達をためらわない

現預金を積み上げることが最も有効なリスクコントロールです。
会社に起こるあらゆる危機は現預金によって緩和できます。

昨年のゼロゼロ融資、今年の伴走支援型特別融資、資本性劣後ローンとあらゆる手法を検討して現金を積み上げてください。返済方法はいかようにも検討する事もできれば、相談することもできます。しかし、運転資金を割り込み、さらには現預金がゼロになり行き詰まると誰も対処ができなくなります。

2.自社の市場環境の変化を見極める

自社が市場としている領域を分析してください。
ア）コロナ禍が終われば元に戻る
イ）コロナ禍が引き金となり従前に戻ることはない
ウ）コロナ禍が原因となり市場が喪失している

コロナ禍の最中には新しい取組をしても上手くいかないのは当たり前です。
しかしながら、イ・ウのパターンの方は、コロナの逆風下でも新たなチャレンジが必要です。アだと考えている方も、元に戻るのに3年程度掛かれば、守って守り切れるわけではありません。自社の資金ポジションと業績予想を資金繰り表に落とし込んで、守って守り切れるか改めて確認をして下さい。

3.環境の変化を自社の変化のチャンスにする

コロナ禍でDXがテーマとなっていますが、DXに限らず環境に応じた変化を実現しましたか？

・DXの導入
（オンライン会議、ビジネスチャットやキントーン導入は業務効率向上にインパクトあります）
・値上げ
・市場設定見直し
・商品展開見直し
・社内体制見直し
・人員配置の見直し
・社内ルールの見直し
・営業手法の見直し

など上げてもキリがありません。従来ですと見直しや改革に抵抗感があったものも、このタイミングであれば大胆に挑めます。

得意先、従業員共に協力を引き出すチャンスです。危機に応じて変化できなければ、平時に変化できることなどありません。組織として変化できる、思考回路を働かせ、経験を積んでおくと、いつでも意図的に変化を生み出せる組織になれます。

終わりに

コロナ禍で生き残る企業経営3つのポイントを上げました。

有事と平時は正しい答えが真逆になります。危機対応に思考を切り替える必要があります。平時に正しい事は有事には正しくなくなります。

会社のあらゆる指標の中で、資金繰り表が最も正直に会社の未来を予見します。資金繰り表を基準にやれることは全部やる覚悟が必要です。