3月27日に行われた、女性起業家サロン定例会。

サロン主宰・キッズライン代表 経沢香保子氏と、株式会社リンクアンドモチベーション取締役 麻野耕司氏の対談が行われました。

大盛況だったイベント当日の模様をレポートします。（執筆：木村真由美）

麻野耕司氏 プロフィール
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役・株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長。慶應義塾大学法学部卒業後、新卒でリンクアンドモチベーションに入社。当時最年少で中小ベンチャー企業向け組織人事コンサルティング部門の執行役員に着任し、国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を立ち上げ。国内のHR Techを牽引する事業へと成長させる。著書に『すべての組織は変えられる 好調な企業はなぜ「ヒト」に投資するのか』（PHPビジネス新書）、『THE TEAM 5つの法則』（NewsPicks Book）がある。

変えられるものにエネルギーを注ぐ

経沢香保子氏（以下、経沢）：まず、「THE TEAM 5つの法則」（以下、THE TEAM）出版、おめでとうございます！ 今回のイベントには、事前にたくさんの質問が寄せられました。

もうみなさん、すでに麻野さんがどのような人物なのかはご存知だと思うので、さっそく質問から入っていきますね。

麻野耕司氏（以下、麻野）：それ大丈夫ですか（笑）？ 俺のことなんか誰も知らないと思うんですけど（笑）。

経沢：寄せられた質問をみると、やはり「リンクアンドモチベーション」という社名なだけに、モチベーションについてすごくみんな悩んでいるのだなという印象を持ちました。

まず一つ目の質問は、「モチベーションにムラのある部下をどうマネジメントしていけばいいでしょうか？」というものなんですけれども。

麻野：多少モチベーションにムラがあるのは仕方ないと思います。

ビジネスパーソンに必要なのは、多少のモチベーションの上下をナチュラルに受け入れて、一定を維持していくこと。モチベーションが急激に上がると、その分ガクンと下がってしまいますからね。

経沢：どうやってその上下の振れ幅をコントロールしていくか、ということですね。

麻野：そうです。モチベーションを落としすぎないためのポイントは、僕は一つしかないと考えていて。それは変えられるものにエネルギーを注ぐこと。

人って結構、変えられないものにエネルギー注ぎがちだと思うんです。例えば僕も先日、会社の会議に遅れそうで、エレベーターのボタンを連打してしまったんですけど（笑）、これも変えられないものにエネルギー注いじゃってますよね。

そうではなく「2、3分遅れるかもしれません」と連絡を1本入れておくとか。そういう、変えられる未来にフォーカスできるかどうかなんですよ。

過去ではなく未来、他人ではなく自分を変える

麻野：僕は、人が「変えられないのにエネルギーを注ぎがちなもの」は大きく2つあると考えています。まず第一位が「過去」。そして第二位は「他人」。

失敗した過去は変えられないけれど、「どう挽回していくか」で未来は変えられますよね。また腹が立つ上司がいたとしても、他人だから変えられない。でもその上司に対する自分の態度は変えられます。つまり過去ではなく未来、他人ではなく自分にフォーカスする。

こう言うと、「他人は変えられないなんて寂しいこと言わないでください」と言われることもあるんですけど、逆なんです。自分が変わることで他人を変えられることもあるし、未来を変えることで過去の捉え方も変わる。

その点、経沢さんは本当に、変えられるものにエネルギーを注いでいらっしゃると思います。

正直大変な過去もありますし、辛い経験もされているじゃないですか。それでも誰かを恨んだり妬んだりせず、常に未来を見ている。他人に対しても、「自分がどうするか」の視点で動いていらっしゃいますよね。

経沢：私、（DeNA創業者）南場さんの著書「不格好経営」の中に、大好きなフレーズがあるんです。

とんでもない苦境ほど、素晴らしい立ち直り方を魅せる格好のステージだと思って張り切ることにしている。（中略）あれがあってよかったね、と言える大きなプラスアルファの拾いものをしようと考える。うまくいかないということは、負けず嫌いの私には耐え難く、単に乗り越えるだけでは気持ちが収まらない。おつりが欲しい、そういうことだ。
出典：不格好経営

確かに私は人よりも失敗していますし、辛い経験もしてきました。でもこれからの時代は、周囲と違う経験をしてきた人こそ生き残れるんじゃないかとも思うんです。

これだけコンテンツが溢れる世の中で唯一のものしか生き残れないとなると、失敗や辛い経験さえも、周囲の人の記憶に残る、その人の個性になるのではないかと。

でもみなさん大抵失敗したがらないですよね。失敗した時は当然嫌な気持ちにはなるんですけど、絶対立ち上がれます。

自分の短所は、周りの人の長所を引き出す

経沢：麻野さんは新卒でリンクアンドモチベーションに入社されて、部下が年上になる状況も経験されていると思います。そういう“年上の部下”に対して、マネジメント上で気をつけていらっしゃることはありますか？

麻野：僕、基本的に年上の部下とうまくやれるタイプなんですよ。周りの先輩たちが僕のことをすごく助けてくれる。

でも過去にはうまくいかない時期もありました。その時は「僕が上司だから完璧にしないといけない」「隙を見せたらいけない」と思っていたんですよね。それで本当にうまくいかなくて、肩の力を抜くようにしました。

これはチーム作りの第一歩でもあるんですけど、リーダーやマネージャーは完璧である必要はないんです。僕も一人ではできないような面を敢えて周囲に見せるようにしたら、みんなが助けてくれるようになったんです。そうやって補い合ってチームを作っていけばいい。

しかもそうやって自分の弱みや短所を見せることは、周りを活かすことにもなるんです。自分ができない分、周りの人の強みや長所を引き出すきっかけになる。僕はこういう感覚を持つようになってから、年上の部下ともいい関係を築けるようになりました。

組織の魅力を高める「4つのP」

経沢：続いての質問は「仕事よりもプライベートを充実させたい人の、仕事のモチベーションを上げるためには？」というものなんですけれども。こういう状況ではどう対処したらいいのでしょうか？

麻野：この質問をした方は、まず考え方を変えましょう。プライベートを重視させずに仕事を勝たせようとするのではなく、プライベートを重視させつつ、それよりも「仕事めっちゃ楽しい！」「楽しすぎて会社休みたくない！」という状況を作り出すことにフォーカスした方がいい。

経沢：どうすれば仕事が楽しい状況を生み出せるのでしょうか？

麻野：人が仕事や組織を楽しいと感じるポイントは、「4つのP」にあるんです。

組織の魅力を作り出す「4つのP」
・Philosophy（理念・方針）
・Profession（仕事・成長）
・People（人材・風土）
・Privilege（待遇・給料）

でも、この4つのP全てを完璧に提供できる組織はありません。みんなが会社に行きたくなるようにするためには、「うちの会社はこのPで束ねる」という軸を決めることが大切。

例えば外資系コンサルティングファームのマッキンゼーは、「Profession（仕事・成長）」で束ねています。若い頃から大きくて刺激的な仕事を任せてもらえる。

一方でサイバーエージェントの軸は「People（人材・風土）」。過去に広告代理事業からスマートフォンアプリ事業に舵を取った時も、人材は離れていかなかった。それはみんな「サイバーで働くこと」自体が好きだからなんですよ。

つまり4つのPいずれかのエッジを立たせて、経営資源を全てそこへ投下する。そういう魅力が高まった組織には、そのPを求める人材が集まってくるんです。

経沢：なるほど。人材のマッチングもしやすくなるということですね。

麻野：そうです。それこそDeNAは流石だなと感じたのが、新卒採用のエントリーページに書いてあることです。

DeNAはあなたにとって良い職場ではないかもしれません
（中略）
DeNAは、ただ優秀なだけでなく「思考の独立性」「逃げずにやり抜く力」が抜きん出て強い人には最高の環境、最高のチームだと思います。しかしそうでない人には良い環境とは言えません。
（中略）
もし現時点で、自分の素は違う方を向いている、と感じる人は、別の方向を探すことを勧めたいと思います。
出典：DeNA公式サイト

きちんと「こういう期待には応えられないけれど、こうやって働きたい人には最高の環境です」と明示しているんですよね。だから組織が本当に求める人材が集まってきて、その結果モチベーションの高いチームが生まれる。

経沢：なるほど。すごく勉強になります。麻野さんはやはりモチベーションのプロですね！ この本（THE TEAM）読まれたんですか（笑）？

麻野：読みました（笑）。「THE TEAM」には今の話がもっとわかりやすく書いてあります（笑）。

マネジメントは4つのパターンで使い分ける

経沢：続いては人材育成に悩む質問なんですけれども、「こちらがやってほしいことと本人がやりたいことがマッチしない」というものです。この場合はどうやってやる気を出してもらえばいいのでしょうか？

麻野：人材育成のポイントは一つで、「相手に合わせて育成する」ことですね。みなさん自分がいいと思うやり方を押し付けがちなんですよ。それでうまく行かない。でも人材育成は大きく4つのパターンに分かれるので、それに応じてマネジメントも変えていくことが大事なんです。

人材育成の4つのパターン
①本人はできないと思っている×リーダーも彼（彼女）はできないと思っている＝「教える」
②本人はできないと思っている×リーダーは彼（彼女）はできると思っている＝「励ます」
③本人はできると思っている×リーダーも彼（彼女）はできると思っている＝「任せる」
④本人はできると思っている×リーダーは彼（彼女）はできないと思っている＝「正す」
参照：すべての組織は変えられる 好調な企業はなぜ「ヒト」に投資するのか

例えば本人も上司もできないと思っているパターン（上記①）の時のアプローチ方法は、「教える」。仕事のやり方を丁寧に教えるのがもっとも効果的です。

一方で本人にはまだ自信がなくてできないと思っているけれど、上司はできると思っているパターン（上記②）。この場合は「励ます」のが効果的です。いわゆるコーチングですね。「君はどうやったらいいと思う？」と部下に尋ねて答えさせて、「それだったらいけるよ」と励まして背中を押してあげる。

そして本人も上司もできると思っていたら（上記③）、「任せる」。ゴールだけ提示して、あとは任せる。最後の本人はできると思っているけれど上司はできないと思っているパターン（上記④）では、「正す」。「そのやり方は間違っているから、こうやった方がいい」と伝える。

マネジメントは、この4つのパターンを状況に合わせて使い分けないといけないんです。でもマネジメントがうまく行かない人は、「教える」に徹していたり、「任せる」と「怒る」を繰り返したりしてるんですよね。

モチベーション＝目標の魅力 × 達成可能性 × 危機感

経沢：続いては「設定した目標をやる理由に納得しないメンバーがいる場合はどうしたらいいでしょうか？」という質問です。

麻野：目標に対してのモチベーションを上げるスイッチは3つあるんです。この「モチベーションの公式」は、みなさんぜひ覚えて帰っていただきたい。

モチベーションの公式
モチベーション＝目標の魅力（will）× 達成可能性（can）× 危機感（must）

これら3つの要素（will・can・must）のうち、どれがもっともモチベーションスイッチとして効果的かは、人によって異なるんです。つまり世界には3つのタイプの人間がいる。

モチベーションスイッチから見える3つのタイプ
willタイプ：自分がやりたいことができる時にモチベーションが上がる
canタイプ：自分ができることをする時にモチベーションが上がる
mustタイプ：自分がやらなければならない状況になった時にモチベーションが上がる

例えば、やりたいことができる時（will）にモチベーションが上がる人がいる一方で、「何がやりたいの？」と聞かれると「いや特にやりたいことなんてありません……」と逆にモチベーションが下がってしまう人もいる。

あるいは「できるかどうか（can）」を重要視する人もいます。こういうタイプは「できない」と思った途端に足が止まってしまう。また「この仕事は今週中にやっておかないとマズイからやってくれないか（must）」と言われた方がモチベーション上がる人もいます。

なので目標に対してモチベーションが上がらないメンバーがいる場合は、まずそのメンバーが、3つのタイプ（will・can・must）のどこに当てはまるのかを見極めた方がいいです。

その上で、willタイプであれば、そのメンバーがやりたいことと目標がうまく結びつくような方法を考える。例えば「この目標を達成したら、君がやりたいこういう仕事に結びつくよ」などと伝えるといいと思います。

あるいはcanタイプであれば、目標達成できるような手順をこちらから提示する。そしてmustタイプであれば、「今会社はこういう状況にあって君がこの目標を達成しないとマズイから、何とかやってくれないか」と伝える。

経沢：なるほど、面白い！ 勉強になります。

強制力ではなく「共感力」で人は動く

経沢：営利組織と非営利組織でモチベーション管理に違いはありますか？

麻野：結論から言うと、一緒です。働く意味についてのアンケートを取ると、営利組織であっても、最近は「仕事のやりがい」や「自己成長」が上位に来ますからね。一昔前に求められていた「給料」や「昇進」は希薄になっている。

つまり前述した4つのPで言うと、「Privilege（待遇・給料）」の部分が下がって、他の「Philosophy：（理念・方針）」や「Profession（仕事・成長）」、「People（人材・風土）」の部分を重要視するようになっているんです。そうなると、営利組織も非営利組織も変わりないですよね。

逆に言うと、会社のような営利組織であっても、地位や報酬で人を動かそうとするのではなく、感情報酬で人を動かす術を身につけないといけない。

それこそ今回出版する「THE TEAM」。担当編集者である幻冬舎の箕輪さんが運営するコミュニティ「箕輪編集室」メンバーが、すごくプロモーションしてくれているんです。でもそのメンバーに、僕も箕輪さんも報酬を払っているわけではない。

ではなぜメンバーは動いてくれるのかと言うと、箕輪さんの魅力や、僕がこの「THE TEAM」を出版した理由をコミュニティで語って、それに共感してくれたからだと思うんです。

なのでこれからは強制力ではなく、共感力で人を動かせないと、どんな組織でも立ち行かない。そう考えると、営利組織も非営利組織も変わりなくなっていると思うんですよね。

経沢：なるほど。つまり営利組織も非営利組織も、いわばコミュニティーのような状態になってきていると。

麻野：なのでこれから営利組織のリーダーが絶対使ってはいけないワードは、「給料払ってるからちゃんとやってよ」。これ、30年前は通用したかもしれないですけど、今はもう通用しないですね。

稟議を取るのが大変＝使えるリソースが半端ない

経沢：続いては大企業に勤めている方からの質問です。「稟議に時間がかかってモチベーションが下がってしまう場合、どういうマインドセットを心がければいいでしょうか？」というものです。

麻野：まず言いたいことは、世の中の人は社内調整を甘く見過ぎということ。特に大手企業の場合、稟議を取るのが大変な分、使えるリソースが半端ない。そこを含めてのビジネスなんです。

例えば経営者の場合、出資してもらうためには何十人もの投資家の所を回って頭を下げますよね。しかも「こんなのじゃうまくいかないよ」と言われて、再度資料を作り直して説明して……。このようなことを繰り返して、やっと投資してもらって、お金を使えるようになる。

そう考えると、会社で説得するのは社長と会長と管理部門の担当役員くらいですよ。それくらいやらないと。僕の場合、自分を起業家、上司を投資家と見立てて、社内でもプレゼンしています。

会長のスケジュールを踏まえて話を持って行くタイミングを考え、どの席に座るか、話し方やどのようなフリを入れるかまで、緻密に計算するんです。本当に妥協なく「どうやったら会社を動かせるか」を考える。

稟議が多いのは本当に大変ですし、目の前のことだけ考えると不毛に思えるかもしれない。でも嘆いても仕方ないですから。そこをやり切らないといけない。

経沢：上場準備でも、本当に夏休みの課題のように、やらなければならないことがたくさん出てきます。でもその一つ一つは、数々の企業の歴史を踏襲した素晴らしいプロテクションのようなもの。

そのプロセスを経ると、会社のルールが明確になったり、乗り越えると見える世界が変わったりする。なので稟議も、その奥にある理由を考えると納得できる部分があるかもしれないですね。

あとは稟議を通すプロセスを楽しむのも一つの方法だと思います。プレゼンをすることで自分の考えがより明確になったり、疑問点を自分で解消したりできる。そう考えると価値も見出せますよね。

自分の人生と共にある本を見つける

質問者：麻野さんが読んでこられた本や、仕事に役立った本があれば教えていただきたいです。

麻野：「7つの習慣」という本ですね。これは100回以上読んでます。

この7つの習慣には、世界の成功者の共通の習慣が7つ取り上げられています。僕は大学4年生の時にこの本に出会い、本当にそこから人生が変わりました。何かにつまずいた時も必ず、この7つの習慣が僕を助けてくれたんです。

例えば第5の習慣として取り上げられている「まず理解に徹し、そして理解される」の部分。

まず理解に徹する。問題が起こる前に、評価したり処方したりする前に、自分の考えを主張する前に、まず理解するよう努力する。それは、人と人とが力を合わせる相互依存に必要不可欠な習慣である。
出典：7つの習慣

僕は過去に、チームを壊してしまったことがあります。僕が考えた戦略をメンバーは実行してくれず、業績は悪化し、退職者も多く出た。もう責任とって辞めなければいけない、そのくらいまで追い込まれました。

その時に助けてくれたのがこの第5の習慣「まず理解に徹し、そして理解される」でした。

当時の僕はミーティングでも、相手が話し始めて4秒くらいで「いや違う」と言ってしまっていた。「まだ何も言ってないですけど」と言われても、「顔見たらわかるから」みたいな感じで（笑）。

経沢：うわ〜（苦笑）、でも上司がやりがちなことですね……。

麻野：それでこの「まず理解に徹し、そして理解される」の部分を読んで、まず相手の話を聞くようにしたんです。アポイントに行く時も、いつもスマホでクライアントの情報収集をしていたんですけど、それも辞めて。「最近どう？」とメンバーの話を聞くようにした。

ただそれだけのことなんですけど、1ヶ月後、全員が全力で僕の考えた戦略を実行してくれるようになりました。

経沢：すごい。みんないいメンバーだったんですね。

麻野：そう。うちのメンバーはみんな最高。

経沢：とはいえそのような本に書いてあることは、頭では理解できても実際に習慣化させるのが難しいですよね。「相手の話を最後まで聞く」のも、こちらが急いでいるとなかなかできない。そこを体に染み込ませて人格変容まで持っていくためには、どうしたらいいのでしょうか？

麻野：僕は、短期間にたくさんの本を読むよりも、常に人生と共にあるような本を、いくつかそばに置いておくのがいいと思います。なぜなら、体験を伴わないと理解できないことが多々あるから。

実際に僕も、学生の頃は「まず理解に徹し、そして理解される」なんて言われてもピンとこなかった。正直この章はつまらないとさえ思っていました（笑）。

でもそこから10年以上経って、チームを壊してしまうという経験をして初めて、「そういうことだったのか」と気づくことができた。なので失敗って本当にかけがえのない事だと思います。失敗しないとわからない事がある。

今回出版する「THE TEAM」も、最近のビジネス書と比べると分量が多く分厚い。もしかすると読みきれない人もいるかもしれない。でもそれでもいいんです。ずっとそばに置いておける本にしたかった。

チームに限らず、人生において人間関係に悩んだ時に、この5つのどこかの章が、その人を支えられような、助けられるような本を作りたいと思って書いた本です。

チームに必要なのは法則

イベント冒頭、「僕、中高男子校だったんで、未だにこういう女性に囲まれる場に慣れていないんですよ……」と話し、経沢さんにも少々押され気味だった（？）麻野さん。

しかしチーム育成やモチベーションの話題では、熱く語る姿が印象的でした。また法則や公式と具体例を照らし合わせた内容はとても理解しやすく、大きな学びになりました。

現在予約受付中の「THE TEAM」も、各章ごとに法則のまとめやチェックリストが設けてあり、理解しやすいだけでなく実践に移せるような内容になっています。

会社や組織に関わる人だけでなく、コミュニティに所属する多くの人たちがこの本を手に取り、チーム作りのヒントが得られることを願っています。

麻野さん、この度は誠にありがとうございました。

参加された皆様、誠にありがとうございました！

当日運営を担当したサロンメンバーはこちら！

Sachiko Kurataさん（運営リーダー）

Kanako Enomotoさん

木舟 雅代さん

清野 久美子さん

田中 博子さん

Hiroko Ikejiriさん

玄道 優子さん

山下真由さん

【予告】4月定例会ゲストは北野唯我さん！

女性起業家サロンでは話題のゲストをお招きした定例会を開催しています。気になる4月のゲストは、 株式会社ワンキャリアの北野唯我さん！

北野さんと言えば、デビュー作『転職の思考法』がベストセラー。そして2作目『天才を殺す凡人』は発売2ヶ月で8万部を突破。次々と話題作を世に送り出されている方です！ イベントチケット詳細と発売は後日お知らせします。お楽しみに♪