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伸びる会社は「これ」をやらない!を読んで #識学しろ

少し前に共同創業者との関係について、下記のようなツイートをしました。

すると、ツイートをみたスカイランドベンチャーズの木下さん(@kinoshitay)からDMを頂きました。

投資先でもないのに、ツイートにすぐ反応してアドバイスくれる木下さんはやっぱり最高だ…、と思いつつ、ご紹介頂いた本を早速Kindleで買って読んでみました。

内容に関しては、すでに何名かの方がnoteに書いているので、そちらを参照して頂ければと思います。

『伸びる会社は「これ」をやらない!』1分解説

#識学しろを読んで

こちらのnoteは、まだ本書を読んでいない方に向けて、私の考察を交えながらご紹介できたらと思います。

組織のパフォーマンスを上げる著書

この本を一言で表すとすると「"識学"をベースに組織のパフォーマンスを改善するための行動や制度を紹介した本」です。

「識学」という聞き慣れないワードが出てきましたが、要するに企業経営において著者がおすすめする行動や制度が紹介されている本です。

例えば、

・社長みずから現場に入っていくのをやめる
・社長がトップ営業マンであり続けることをやめる
・数字・事実で判断できない評価基準を伝えるのをやめる

といった具体的なノウハウが書かれています。

上記であれば、何となく聞いたことがある、もしくは実践のうちに理解している方も多いと思いますが、思わず「え?」となりそうなことも書いてあります。

・経営理念を社員全員に理解させるのをやめる
・社員のモチベーションに気を配るのをやめる
・チャレンジする姿勢を評価することをやめる

思わず読んでみたくなりますね。

これらすべての行動・制度のベースとなっている考え方が「識学」というもので、著者の会社(株式会社識学)のホームページをみると、下記のように書いてあります。

識学は、ヒトの意識構造を対象に、徹底的に臨床を繰り返した結果、誤解や錯覚の発生要因とその解決策を解明しています。

一回読んだだけでは理解するのが難しいのですが、社長や中間管理職の方が、自分の役割を理解しないまま行動してしまうと誤解が生まれることが多く、その誤解が生まれる原因や解決策を解明したものが識学です。

識学自体を理解するのが目的ではないので、早速実例を見ていきましょう。

ここでは自分が「なるほど…!」と思ったもののみを抜粋してご紹介します。

社員のモチベーションに気を配るのをやめる

「メンバーのモチベーションをあげるには…」

ついつい社長やマネージャーが考えてしまう問題かもしれません。

部下のモチベーションについて考えることを、本書ではきっぱりNGと言い切ります。

メンバーのモチベーションを上げて仕事を頑張ってもらう、という発想で接すると、「モチベーションが上がらなければ、仕事を頑張らない」社員が出てきてしまう、というのです。

これが、先程の識学の説明でも出てきた「錯覚」です。

たしかにマネージャー自身が「モチベーションを上げる→頑張らせる」という頭で動いているわけですから、自然とメンバーも「モチベーションが上がる→頑張る」となっていき、その結果「モチベーションが上がらない→頑張らない」となる気持ちもわかります。

では、部下を頑張らせる方法は何かと言うと「評価」です。数字や事実ではっきりと判断できる基準を設け、部下を評価することで、能動的に頑張るような仕組みをつくります。

そうしてマネージャーも部下も「頑張る→評価が上がる」「頑張らない→評価が上がらない」という思考になるのが大切です。

モチベーションをあげるのではなく、正しく評価する仕組みをつくる、これこそがマネージャーに求められている役割なのです。

プロセスを評価することをやめる

では、どのように評価するのが良いのでしょうか。

例えば、下記2人のAさんとBさん。あなたならどちらに高い評価をつけるでしょうか?

Aさん:いつも積極的に営業方法などを質問してきて、常に前向き、努力を怠らない人。月の売上は100万円。

Bさん:成長しようとする意欲は感じられず、ネガティブな発言も多い。月の売上は120万円。

Aさんに高い評価をつける人は多いのではないでしょうか(私もそうです)。

ここでBさんに高い評価をつけるべきだ、というのが本書の意見です。

Aさんに高い評価をつけた私たちのように「頑張っているから」「努力しているから」といった曖昧な基準で評価をしてしまうと、公平性が担保されず、伸びる会社にはなれない、というのです。

たしかに感覚で評価を決めてしまうと、次第にメンバーは結果を出すことよりも評価者へのアピールを重視していきます。

では会社としてAさんを評価したい場合はどうしたら良いのでしょうか。

そのためにはプロセスを細分化して結果にすることが必要です。

例えば「率先して電話営業をしていた態度」を会社として評価したいときには「電話回数」を評価します。

「努力を怠らない姿勢」を会社として評価したいときには、前月との伸び率を評価にいれても良いかもしません。

あくまでプロセスを主観的に判断するのではなく、結果に落とし込んで誰がみても明らかな評価にすることが大切です。

社員一人ひとりの声に耳を傾けるのをやめる

最後に、私自身もっともギクッとなったのが「社員一人ひとりの声に耳を傾けるのをやめる」という章です。

自分の経験も含めご紹介できればと思います。

先日、弊社は五反田から永田町へ移転をしました。

まだ全メンバー含めても10名程度しかいないため、私としては、全員の満足度があがるような移転をしたい、と思っていました。

そのため、各メンバーから移転にあたり、どんな要望があるか、ヒアリングを行いました。

いまのオフィスと同じ五反田が良い、という人もいれば、家から近いので目黒が良い、営業に行きやすいから銀座が良い、など様々な意見があがりました。

私はいくつかの物件を内見し、最終的に永田町の物件が最も良さそうだ、と確信しました。

ただ一つ気になることがありました。それはアルバイトのうちの一人が「前職が永田町で、知り合いに会いたくないので永田町は嫌だ」と言っていたことです。

弊社はアルバイトのメンバーが仲が良いので、アルバイト全体に「永田町は微妙だよね…」という雰囲気が流れていました。

私としても永田町にするか悩みました。いや、正直にいえば、永田町に行けば全体にとって最も良いことは分かっていたのですが、アルバイトの方々がガッカリするのを恐れていました。

最終的に自分を奮い立たせ、永田町に決めた理由を丁寧に説明し、全員に納得をしてもらいました。

さてここからが本題です。

私がある「錯覚」に陥っていることに気づきましたでしょうか?

それはメンバー(ここではアルバイトの方々)がリーダー(ここでは私)の決断に対して評価する権限を持っていると認識してしまっていることです。

リーダーの決断の評価者はメンバーではなく市場です。メンバーはリーダーの決断に対して評価する権限は持ちません。

本書では、意思決定に必要な情報収集を越えて、ひとり一人の意見を聞きすぎると、メンバーが評価者のような錯覚をもってしまう、と伝えています。

あくまで意思決定に必要な情報収集に留めるべきで、一人ひとりの意見を聞きすぎる必要はないのです。

伸びる会社をつくりたければ ** #識学しろ **

いかがでしたでしょうか?

あえて振り切った言い回しをしているのかな?と感じるところはあったものの、組織運営に対して何となくもやもやしていたものが、識学という観点から綺麗に説明をされており学びになりました。

25歳以下の方であれば、木下さんがpolcaで一部援助をしてくれるみたいなので、DMを送ってみるとよいかもしれません。

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