こんにちは。
久保です。

台風が迫り来る中、今週末は事業部のトップ二人で伊豆に行き、お互いの未来像をしっかりと共有し、どんなことに時間を使っていくべきなのか？という点について、腹を割って、いや、もはや腹を掻っ捌いて臓器の隅々まで曝け出すような感覚で話しました。

これは今回のnoteには関係ないですが、基本的に組織のトップが考えることがその組織の天井になると思っています。
だからこそ、少なくとも自分は一次情報に積極的に触れつつ、周りからはむしろ笑われるくらいの未来を事業部メンバーに掲げていきたいものです！

さて、現在自分が取りまとめさせてもらっているチームは、これから大いに組織化が求められていくフェーズに入っていきます。
カスタマーサクセスの成功率が上昇し、サービスが安定化しつつある中で、成功要因を教育に抽出し、採用を強化して組織メンバーを増やし、営業のリードを獲得するという、内外部の両輪をほぼ同時進行的に回すフェーズになっています。

そのためには、事業部長が全てを管理する体制からの脱却が必要になり、
権限を委譲することの重要性を最近は感じています。

弊事業部のVisionの一つに、
「組織だからできることをやろう」
という項目があります。

僕はこの項目がすごく好きで、ぜひとも
自分一人ではなし得ない大きなビジョンや売上を成し遂げていきたいです。
また、意思決定の際にも、
「これは組織でやるからレバレッジが効くのか？」
ということは常に意識していきたいです。

しかし組織でやるためには、
それぞれが同じ方向に向かうための認識をそろえた上で、
責任を持ち、全力で走る必要があると思います。

頭では「組織でレバレッジを効かせていこう」と理解していても、
これはすごく俯瞰的な話なので、日々仕事をしていると、
どうしても目の前のタスクで手も頭もいっぱいになってしまいます。

その結果、中長期のための打ち手ではなく、短期的な課題を解決するためだけに全員が奔走することになってしまう事態がこの1ヶ月ほど発生していました。

だからこそ、事業部メンバーが5,6人の今のうちに短期中期長期で組織図を描き、
どの役割の人が何に責任を持つのか？
それはどのKPI項目に紐づくのか？
そのKPIが事業成長にどのように関わってくるのか？
という部分を明確にする必要があるのかなと、考えていました。

そんな折に読んだCoralの記事がタイムリーでとても参考になりました

権限の移す上での注意点がフレーム的に示されていました。

組織化のために権限を委譲して責任を明確にしたいのですが、自分の中で権限の委譲と権限の放棄がごちゃごちゃになっていたので、その辺をフレームワークを用いて教えてもらえた点がよかったです。
（余談ですがフレームワークは事例のコアを抽出したものだと思うので非常に大事だと思います）

適当な権限委譲は権限の放棄に近いので、
少なくとも大きい権限を渡す場合には、

1.  その権限が事業にどのような影響を与えるのか？という部分を定量・定性の両面から説明して、その重要性を理解してもらう

2. ワークするまではある程度マイクロな部分も含めて確認しながら軌道を修正する。その際に任せた責任に相手が押し潰されないようにリスペクトを持って接する。（評価にも一定の評価比重を置く）

3. ある程度ワークし始めたらマイクロな部分からは手を引いて、任せる度合いを上げる。（結果をより中心とした評価）

という順番でやりたいなと思います。
フレームワーク的には、4番から始まって、1番に乗せていくイメージです。

こう考えると、採用のボーディングにすごく流れが似ていますね。
権限を委譲するということは、そのポジションにその人を採用することと同じなので、それも当然なのかもしれません。

ただし、これらの権限委譲の根本には、
「この人の言うことなら聞いてもいいな」
と思えるだけの信頼が必要であり、
その信頼を築くために、普段から相互にリスペクトをもってコミュニケーションをする必要があると思います。
自分はどちらかというと感情的なタイプなので、信頼関係を築くコミュニケーションはこれからも大切にしていきたいところです。

そして、権限を委譲することで自分のリソースが空くので、自分は最初に言った通り、事業部の天井をどんどんと押し上げていくために時間を使っていきます。一次情報をどんどんと獲得しに外部へ動き、来年、再来年、「こいつと仕事して面白い景色が見れたわ」と、一緒に働くメンバーが思ってもらえるための動きをしていこうと思います。

来期はどんな面白い事業をしてやろうか！！！！

来週も、素晴らしい1週間にしていきましょう。