《人材育成》についてのメモランダムです。

人を育てるのは、木を育てるのと同じです。

コミュニケーションが伝わらないことを前提に育てろというわけです。

しかしながら、植物好きの人は宿根草なら宿根草、多年草なら多年草の特性を考慮して育てます。

それは、木でも同じことであり、杉や檜のもっている可能性をしっかり見極めているのです。

このように、部下が十人いたら十通りのリーダーシップが必要になると思います。

自分を育ててくれた方々の背中と言葉と行動を思い返すと、それがとても良く理解できます。

本来、人材とは、「発掘」し、「登用」するものです。

それをなぜ「確保」とか「育成」とか「活用」と呼ぶのか？

育成とか確保とかは、自分の方が偉いという前提で自分より劣った人に対して使う言葉です。

その気持ちが露骨に現れているから、本当の人材はその下にやってきません。

やはり「発掘・登用」というべきだと考えています。

なぜならば、登用ということはポストを譲るという意味ですから、ポストを用意してくれるなら喜んでいこうという人材が現れるのです。

事実として、人間が会社に入ってくるころには、個性は、ほとんど出来上がっています。

考えれば理解頂けると思いますが、両親や小学校の先生が、しっかり彼らを育ててしまっているからです。

個性的な発想ができる人材の育成には、例えば、とても難しい課題を与えて２階に上げ、退路のないように階段をはずして下から火をつける。

こんな環境を作っちゃうことです。

こうすればそれぞれが自力で道を開くようになり、自ずと個性もでてくるものです。

人材はみな、熱気球のように上昇しようとしているはずです。

しかし、ときに上司に嫌なことを言われて上昇する気をなくしてしまう。

あるいは、希望に燃えて入社した新人が何年かするうちに、会社の中にあるネガティブな部分に触れて熱を失ってしまう。

そのような、本来上がっていこうとする熱気球の上昇を阻害する要因を外してやるのが、管理職の基本的な務めだと思うんです。

部下を持つ人、指導者にとって、創造性豊かな人材を育てるための最も留意すべきことは何かといえば、部下に任せる勇気、度胸を持つことだと思う。

ところが、この「任せる」ことが実にむずかしい。

管理者の多くの人は、「自分は、部下にある程度任せている。」といいます。

しかし、任せているつもりでも、つい自分の経験と違う状況が生ずると、ひと言口を出す人がほとんどではないでしょうか？

この「経験」というワクがくせものだと考えています。

ここには、二つの問題が内蔵されています。

一つは、過保護になってしまい、部下は結局、自分より大きな器に育たない。

もう一つは、部下が自分より大きな器に育つことを嫉妬して育てない。

どちらも、人材育成には決してプラスしない問題のため気を付けて行きたいです。

【参考記事】
人材育成に関する重要な質問３つ
https://blog.tinect.jp/?p=2001

1.何を学んでもらうのが良いか？

2.学習の効果をどのように測定するか？

3.どうしたら自分から学ぶようになるのか？

アンラーニングの実践に欠かせない「リフレクション」意味とその方法とは
https://blog.tinect.jp/?p=77152

同じ経験を積んでも、大きく成長できる人と、まずまずの成長で止まる人がいる。

その違いは、アンラーニングできているかどうかであり、更にはリフレクションが深いかどうかである。

過去を振り返り、残すべきもの、捨てるべきもの、これを日々選別している人ほど、進歩できるはずだ。

リフレクション（内省）とは？得られる効果と具体的な実践方法
https://blog.tinect.jp/?p=70530

具体的なリフレクションのプロセス

ステップ①：起きた出来事を振り返る

ステップ②：状況を振り返る

ステップ③：自分自身の行動について振り返る

リフレクションのポイント

ポイント①：感情と切り分けて振り返る

ポイント②：習慣化する

ポイント③：未来志向で振り返る

「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
https://blog.tinect.jp/?p=66647

・「部下の能力を上げたい」なんて思うな。ただ、「部下の行動パターンで、変容させてあげるとよさそうなところはないか」ということは常に考えて損はない

・インフラに頼れ。最強の行動パターン変容は、「自然にしてると勝手にそうなる」というインフラ整備

世界一のコーチですら「素直じゃない人は放っておけばいい」と思っていた。
https://blog.tinect.jp/?p=66220

「素直じゃない人」を気に病む必要なんてない。

時間の無駄だから、さっさとそこを去って、自分と仲間のために仕事をしよう。

そして、もっと有意義で、楽しいことに時間を使おう。

人は自分の信念に反する事実を突きつけられると、過ちを認めるよりも、事実の解釈を変えてしまう。
https://blog.tinect.jp/?p=51318

まとめると、以下のようなことが言える。

1.人は、基本的に間違いを認めない。事実の解釈を変えるほうが得意である。

2.間違いを指摘すると「私は嫌われている」「この人は失礼だ」と解釈されてしまう可能性もある。

「大人」とは「本当のことをわざわざ言わない人々」
https://blog.tinect.jp/?p=66159

「知りたくもないこと」を本人に突きつけて「現実を見せる」などというのは、単なる下品な悪趣味であり、エゴである。

そもそも、教育の専門家でもない先輩社員たちに新人教育を丸投げしてしまうこと自体、間違ってません？
https://blog.tinect.jp/?p=55327

職場における人の成長について、知っておいたほうが得する四つの原理。
https://blog.tinect.jp/?p=50755

成果を上げるには、人の強みを生かさなければならない。

弱みからは何も生まれない。結果を生むには利用できる限りの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを動員しなければならない。

強みこそが機会である。

強みを生かすことは組織に特有の機能である。

組織といえども人それぞれがもつ弱みを克服することはできない。

しかし組織は、人の弱みを意味のないものにすることができる。

組織の役割は、ひとりひとりの強みを協働の事業のための建築用ブロックとして使うところにある。

良い会社は、実は優れた「学校」でもある。
https://blog.tinect.jp/?p=41518

新しい試みは、常に自問自答しなければならない。

「仮定は正しいのか？」

「手法は正しいのか？」

「適切なリソースが配分されているか？」

そして、自問自答に適切な解を与えるためには、学習することが必須である。

イノベイティブな企業はそのことをよく知っており、実践している。

だから、そういった企業は実は大学などよりもはるかに優れた「学校」なのだ。

なぜそのマネジャーは「いつまでも成長しない部下は、見限ることも大事」と言ったか。
https://blog.tinect.jp/?p=39495

人は資産、経営学ではそのように習う。

しかし、資産であるのならば、運用できなければ無意味である。

そして、回収の見込みがない資産は手放さなくてはならない。

「素直でない部下」を「素直な部下」に変えたマネジャーの話。
https://blog.tinect.jp/?p=31576

相手の素直さは、変えようのない性質ではない。

むしろ、「相手の素直さは、自分の素直さの写し身」という事実に、気付きさえすれば良いのだ。

上司が必死に教えるのに、部下が学ばないのはなぜか？
https://blog.tinect.jp/?p=25071

1.教えたことを学ぶわけではない。こちらが「提案型営業」を教えたつもりでも、部下は「ゴリ押し営業」と認識しているかもしれない。

2.教えることは誰でも簡単にできるが、教えても、相手が学びたくなければ、何も起きない。「相手が学びたくなる」状況を作ることが育成のカギである。

3.育成の効果はランダムで、予想がつかない。教える側は相手に「学ぶチャンス」を提供し続けること。