大切なことはすべてドラッカーから学んだ
音声番組はこちら

ApplePodcast
https://podcasts.apple.com/us/podcast/032-%E3%83%89%E3%83%A9%E3%83%83%E3%82%AB%E3%83%BC%E3%81%AE-%E3%83%8D%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%83%88-%E3%82%BD%E3%82%B5%E3%82%A8%E3%83%86%E3%82%A3-vol-2/id1638449764?i=1000585825319
Spotify
https://open.spotify.com/episode/5BvmnSPa5O1Y9XvlaFY8yQ?si=c903ee93ad224510
スタエフ
https://stand.fm/episodes/636da818bfea218b14fb8f15

オープニングトーク

中野：大切なことはすべてドラッカーから学んだ。
ということで、始まりました。
はい、こんにちは。中野秀俊です。

小澤：こんにちは、小澤悠二です。

中野：この番組は公認会計士、税理士でありながら企業に対して組織論のコンサルもしてしまうドラッカー大好きおじさんの小澤悠二と、弁護士であり会社も経営しているにもかかわらずドラッカー素人おじさんの中野秀俊がドラッカーの言葉をヒントに経営組織論などをテーマに語り合う番組です。

小澤：よろしくお願いいたします。

中野：はい、ということで引き続き『ネクスト・ソサエティ』何か良いですね。議論が白熱していますね。

小澤：そうですね。ネクストって変化するってことになるんで、なかなかできないですよね。人間って変化するの怖いですからね。

中野：あぁ、そうですねぇ。何かすごいこういう議論が巻き起こるってことはたぶんすごく良い本なんだろうし。

小澤：そうです、そうです。

中野：うん、でもこれ聞いている中でも、いや、違げぇよ、小澤みたいな。中野いいぞ、やれやれって人もたぶん結構いると思うんでね。

小澤：いやいやいやいや、逆でしょう。

中野：笑　なんでね。

小澤：中野、老害。老害や、老害。

中野：変化恐れとるで、あいつみたいなね。

小澤：そうですよ。実力主義？
実力主義、怖がってるんちゃうん？笑

中野：笑　あるかもしれない。

小澤：あわわわ、あわわわみたいな。笑

中野：そういえばこの番組のPodcastの評価知っています？

小澤：知らないです。

中野：Podcastで評価5の人はいるんですよ。良いっていう評価の人と一方で評価1の人がいるんですよ。

小澤：あっ、いるんですね。

中野：いるんですよ。だからこれ、増えるかもしれない。
良いんですよ。両極端あるってことは僕はすごく良いことだと思っているんで。1が増えるか、5が増えるか。良いですね。楽しみですね、これは。

小澤：良いですね。

チェンジエージェントたれ

中野：一応、5章のことをやって、たぶん6章のところもちょっとお話をして。トップマネジメントが全部会社の中に入れなきゃいけないとか。

小澤：うん。

中野：トップマネジメントしか残らないよねみたいなのが、例えば6章に書いてあったので、そこを一応お話したというか、話し合ったみたいなところなんで。一応、第7章ですかね？
第1部第7章みたいなところをちょっとお話したいなと思っていて。

小澤：そうですね。

中野：僕が気になったのは、この「チェンジエージェントたれ」っていうところがありまして。

小澤：そうなんですよ。

中野：はい。「組織が生き残り、かつ成功するためには自らがチェンジエージェント、すなわち変革機関とならなければならない。変化をマネジメントする最善の方法は自ら変化を作り出すことである。」
僕、線引いてあるんですね。

小澤：そうですね。

中野：はい。だからそこをちょっと詳しくね。

小澤：はい。その言葉はもう圧があるので、誰もが線を引きますよね。

中野：笑　あれ？僕、すごいなぁ、これ見る目あるなと思ったんですけど。
みんな引きますか？ここは。

小澤：ここは引きますねぇ。

中野：あぁ、良いですねぇ。

小澤：さっきからの流れですよね。もう何もかも変化していく世の中ですよね。

中野：はい、はい。

小澤：もう人も。中野っていう投資家は、うちの従業員のY君だけ欲しいって言い始めた。

中野：笑　はい、はい。

小澤：えぇ。仲良くしているB企業とはこんなことをやろう、C企業とはこんなことをやろうって言ってくる。これ全部やるんですよね。

中野：うん、うん、なるほど。

小澤：だから毎日変わっていくわけですよ、マネジメントの範囲は。

中野：うん、うん、なるほど、なるほど。

小澤：今までみたいに社長、従業員みたいなのじゃないですよね。
急に組織ができあがっている。

中野：うん、うん。

小澤：そういうことをやっていくのに、変わらない、自分のことだけ押し付ける会社だったらもう相手にされないですよね。

中野：うん、うん。

小澤：柔軟に対応していくパワー、そういうところがマネジメントに必要とされているわけですよね。

中野：うん、うん。

小澤：うん。それのことですよね、簡単にいうと。

中野：なるほど、なるほど。

小澤：えぇ。新しいやり方、新しい成果、理念、イデオロギー色んなこと起きますよね。

中野：はい。

小澤：えぇ。これらを変化にやっとついて行くんじゃなくて、それを先にやっておこうっていうスタイルですよね。

中野：なるほど、なるほど、なるほど。

小澤：えぇ。こういうものが正しいと思うのであれば、自分からやっていこうって。

中野：なるほど、なるほど。

小澤：受動的になるなってことですね。

中野：うん、そうですね。自分が変化すれば、当然それに対して対応するわけですから。
まさにチェンジエージェントたれということですよね。

小澤：こっちから欲しいと言いにいくような人になれってことですね。

中野：なるほど。

小澤：あなたのこの技術が欲しいから、うちのこの技術と合わせてこういう売り方しませんか？とか。

中野：うん。

中小企業は、専門機関であれ

小澤：うん、僕のイメージしている中小企業っていうのはもう専門機関なんですよ。

中野：うん、うん。

小澤：うん。だから1人では十分なサービスはできないんです。
誰かと一緒になって初めて実力を発揮できる。

中野：うん。

小澤：大手企業にないもの、専門性をどんどん高めていく。
しかも大手企業が損益が合わないと思っているところで。

中野：うん、うん。

小澤：そういう専門家集団になっているわけですよね。
僕はもう育てられる人しか育てるなって言っているんで。

中野：なるほど。

小澤：育てられる人しか雇うなと言っているんで。

中野：うん、うん。

小澤：その専門性がどんな人にとって欲しいのか。
もしくは、欲しいって声かけられる時もありますしね。

中野：うん、うん。

小澤：そういったところからヒントを得てどんどん変わっていかないと、これからのビジネスはできませんっていうことですね。

中野：なるほど、なるほど。確かにそうですよね。
何かこの本の中でも、「チェンジエージェントたるための要件は、組織全体の思考態度を変えることである。全員が変化を脅威ではなくチャンスとして捉えるようになることである。」っていうことが書いてあるんですけど。

小澤：そうですね。

中野：変化をちゃんと受け入れるという感じですよね。

小澤：力があれば変化は楽しいもんですよ。

中野：うーん、なるほど。あぁ、良い言葉ですね。
力があれば変化は楽しい。

小澤：えぇ。普通は普通です。

中野：なるほど、なるほどねぇ。良い言葉ですね。
何かあれですね、リクルートの何か社是っていうんですかね？
ありますよね？
「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」みたいなやつですよね。

小澤：本当ですね。

自分で変化を起こし、自らを変える

中野：それと同じような感じですかね。自分で変化を起こすと。

小澤：そうです、そうです。

中野：機会を起こすんだ、作りだすんだみたいな話ですよね。

小澤：そうですね。それをマネジメントに置き換えた話をしているだけかもしれないですよね。

中野：うーん、なるほど、なるほど。
組織としてもそうだし、たぶん個人としてもそうなんですよね？

小澤：そうなってくると思います。

中野：チームとしても個人でも。
ようするに自分で機会を与えて、自分で変化していかないと社員個人としても生き残っていけないよねみたいな。

小澤：うん。

中野：うん。っていう話ですよね。

小澤：それで、ネクスト・ソサエティってまだきてないんですよね。僕が知る限り。

中野：うん、うん。

小澤：今までとんでもなく大きな変化を世の中に巻き起こしたものっていうのは、郵便、印刷、鉄道。

中野：うん、うん。

小澤：そこまでインパクトあるものってまだきてないですよね。

中野：うーん、うん。

小澤：このIT革命で僕ら、便利になりましたけど。

中野：うん、うん。

小澤：効率化することはできるようになりましたけど、何が劇的に変わってくるんやっていったら社会かなって思うところもありますし。

中野：はい。

小澤：この良い引き金になって…。あんまり言いたくないな。
あんまり言いたくない。

中野：ん？何？何？

小澤：あのー、コロナはコロナにならなかった人にとってチャンスやったわけです。

中野：はい、はい。なるほどね。

小澤：変えてくれたんですよね。平和ボケしていた僕らを一気に変えてくれたわけですよね。

中野：まぁ、そうですね、そうですね。

小澤：えぇ。これによって出てきたもの。
僕はテレワークできないって言っているんですけど、今はできないって言っているだけで。

中野：うん、うん。

小澤：これもできるようにしていかなきゃダメですよね。

中野：うん、うん。

小澤：うん。だって郵便も鉄道も全部時間を減らすっていう、距離を短くするっていう概念ですもんね。

中野：そうですね、そうですね。

小澤：今話しているZoomっていうのは、もうそれ極論ですよね。

中野：うん、うん。

小澤：だからZoomでもコミュニケーションとれるだけの人になんなきゃいけないってことですね、僕ら。

中野：うーん、なるほどね。

小澤：うーん。Zoomのために準備して、やり取りして、Zoomで会話すれば完全に分かり合えるっていう状況になるまではみんな集まりなさいってことですよね。

中野：うーん、そっか、そっか。なるほどね。
だからこういう変化していく中でどうやって自分がやっていくかというか、処していくかというかっていうところ。
会社も個人も考えなきゃいけないよねみたいな話ですかね。

小澤：そうですね。

中野：なるほど。というところで、良いんじゃないですか？
今回は良いですね。まとまりましたね、良い感じに。

小澤：本当ですか？

中野：うん。

小澤：Podcastで最低の評価している人ってコメントとか入れてくれているんですか？

中野：たぶんそのコメントは入っていないですね。

小澤：入れて欲しいですよね。そういうのって大切なのにね。

中野：あっ、そうそう。
だから本当に何かご質問とか、あれどういう意味だったんだみたいなのはぜひコメントなり何なり入れてもらえるとすごく助かるなぁというのがあるので。
ちょっとそれも取り上げていこうかなと思ってますんで、ぜひぜひ。

小澤：そうですね。

中野：はい。
とくに今回の回とかはなかなかこう議論をしたところもあったし。

小澤：そうですね。

中野：俺はこう思うんだ。
もっとこうだろうみたいなところは教えてくれるとありがたいですよね。

小澤：ありがたいですよね。
本当にお客様の声っていうもので組織っていうのはどうとでも変わっていくのでね。
明日から僕たちはアドラーのこと話しているかもしれないですよね。

中野：笑　いや、心理学じゃないですよ。
トラウマなんかないんだみたいなね。
言っているかもしれない。

小澤：大切なものはアドラーからって言って。

中野：そうですね。
ニーズがそっちにあればね、変わるかもしれませんね。

小澤：そうですね。

中野：なるほどなぁ。ということで、じゃあそんな感じで今日は終わりにいたしましょうか。

小澤：はい、ありがとうございます。

中野：はい、ありがとうございました。