ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー、2022年5月号の「リーダーシップの転換点」特集の中の「リーダーシップの転換点：部下の管理監督から成長支援へ」の論文について、勉強会をしたので感想をまとめてみたいと思います。論文の構成は以下でした。

• マネージャーの役割を時代に合わせて再定義する

• マネージャーの仕事を変えた四つの大きな波

• 新しいマネジメントのモデル

  • 大勢のマネージャーに新しいスキルを身につけさせる

  • プロセスとシステムを再設計する

  • マネージャーの役割を分割する

簡単にサマライズすると、リエンジニアリング、デジタル化、アジャイル化、そしてコロナ禍が促進したフレキシブルワーク化によって、マネージャーを取り巻く、権力、スキル、組織構造の3つの側面に変化が起きているという内容でした。

この論文は、僕がマネジャーとして現場で対応していること。これとよく一致しており、共感しました。ひとつ具体的な事例を挙げます。ご家庭の対応のために、リモートワークのメンバーの仕事のスケジュールが遅れつつあった。ここで、マネージャーとして、リモートワーク中のメンバーの仕事の環境を整えて、メンバーのコミットを、どのように引き出すのか？との課題に直面しています。

もし職場に自ら仕事を律することができないメンバーがいたとしたら、仕事の環境を整えてPDCAの習慣化できるように、マネジメントは伴走していきます。ただ、リモートワークでは、メンバーの環境や状況に関する情報は限定されてしまいます。ゆえに、難しい。誤解を恐れずにいえば、リモートワークに適さない環境やスキルのメンバーが、リモートワークに取り組まなければならないわけです。

リモートワークであっても、メンバーには計画を立てて頂き、面談でチェックを行いますが、ズルズルと計画から遅れていきます。そこで、理由を聞き、課題や不安を取り除くことを進めます。しかし、リモートワークでは、出社している時のように、手取り足取りはできません。では、ご家族にメンバーの管理をお願いをするのか？と問われると、僕はそれもできずに躊躇していました。

勉強会では遠慮と配慮の違いが一つの論点となりました。具体的には、このメンバーの状況に配慮するためにできることを、人事と相談すること。マネージャーは、遠慮せずにこれが相談ができるはず。今回の学びはここでした。もし人事に情報が集まっていれば、同様な事例から打開策が見つかる可能性も高まります。

論文中でも、スタンダード・チャータード銀行がマネージャーのコミュニティを形成した事例が紹介されていました。課題を共有し、ナレッジを作り出すコミュニティづくり。論文の施策だとコミュニティという言葉、大きすぎて腹落ち感はなかったですが、今回の勉強会で理解が深まった。そう感じました。以上、ありがとうございました。