先日、FORCAS社の主催でSales Enablement x Technology – 急成長企業が実践するセールスイネーブルメントの取組み&効果というセミナーに登壇させていただきました。
パネルディスカッションでは自分の考え全部を説明することができなかったのと、たまたま弊社でも1名限定でSales Enablementを採用しようと思っていたタイミングでしたので、記載していきます。

Sales Enablementの目的

Sales Enablementの目的はデータに基づいて目標達成のために必要なGapを埋める仕組みを作る。ことにあると考えています。
営業戦略を定義した後に、それを実行する"人"(≒Sales)の部分が現状のスキルセットや採用活動と連動し、その連動性が高ければ高いほど営業戦略の達成可能性が高くなってきます。

Aさんはxxは良いけどxxが課題だな、一方でCさんはxxは最高なんだけどちょっとxxに弱いところがあるんだよな〜。というのが営業マネージャーの不変の悩みだと思います。
これを仕組みで支援してGapを埋めるところにSales Enablementの真の価値があります。

Gapを埋める前に・・・そもそもどんなGapが発生しがちなのか

Enablementは"人"に関わることが非常に多いので面接時から活躍して、その方が次に入社する方のメンターになるまでのフェーズで記載してみます。
面接時[採用基準のGap]：面談時に求めているカルチャー・スキルセットと候補者が合致しているか。
入社時[人間関係のGap]：先輩社員とコミュニケーションを取りやすい環境になっているか。
オンボード時[情報収集のGap]：先輩社員がすでに知っている情報を取得するのにすぐ見つけられる、若しくは誰でもわかる場所に蓄積されているか。
一人立ち時[業務プロセスのGap]：一人で業務を回す(営業を開始する)際に全員と同じ基準やデータマネジメントを実践できているか。
活躍時[共同体感覚のGap]：活躍しはじめた際に自己の利益(活躍しているのは自分の力だという過信)だけを追い求めていないか。
メンター時[バリューのGap]：自分が後輩に業務を教える際に会社としての判断基準(こうあるべし)を正しく理解しているか。
面接という最初の接点から、あらゆるタイミングでGapが発生します。
Sales Enablementは上記のGapをそれぞれのタイミングで取り除いて誰もが活躍できる状況を継続的に作りあげることが求められています。(正確には、僕が求めていますw)

Gapを埋めるために

Gapだけ書いても仕方ないのでGapを解決するためにはどのようなアプローチが必要だと考えているかをまとめました。
前提として、営業戦略・事業戦略の理解とそれを達成するために必要な要件が経営企画室やCSOなどと共有できていることが必要です。

面接時[採用基準のGap]を埋めるために：
戦略から必要な要件と、その要件を見極めるために以下のようなCompetencyシートを作成することでGapを埋めていきます 。

これは少し内容を変えましたが僕が面接の際に意識して聞いていることだったりします。1商談について、どんどん深掘りして聞いていくので事前準備とかはあまり意味をなさないかもしれませんw
また、このシートを作るだけではなくこちらの要件に合致する人がどのようなところにいるのかというチャネル探しや面接時に課題テストを実施して一緒に参加するなどエントリーマネジメントは非常に重要なので、ここは手を抜いてはいけないところです。

入社時[人間関係のGap]を埋めるために：
人間関係のGapを埋めるためにはコミュニケーションパスを明確にしておきます。xxのことはAさんに聞いて、●●のことはBさんに聞いて、というような当たり前のことを実施していきます。
さらに、この時には新入社員の方、先輩社員の方、どちらの事前情報も知ることができて、お互いがコミュニケーションに遠慮をしないような雰囲気作りも重要になってきます。
Slackに顔写真を登録するとか、ランチを一緒にする機会を作るとか細かなコミュニケーション接点が増える仕掛けを作っていきます。

オンボード時[情報収集のGap]：
新しく入社された方が一番困るのは、どこに何の情報があるかがわからないというケースです。
Google Drive、BOX、Salesforce、Slack、どの情報がどこにまとまっているかを一目でわかるように1箇所にまとめるか、ルール作りをしっかりとしていきます。オンボードで立ち上がりが遅いのは必要な情報を収集するのに、想像以上の時間をかけているケースが非常に多いです。

一人立ち時[業務プロセスのGap]：
一人立ちが始まると、いよいよデータを一箇所に蓄積することや、システムを使いこなしてもらう必要があるので、そちらの活用も始まってきます。
業務プロセスの中ではシステムを使いこなすこともそうですが、同様にシステムの設計思想もしっかりと理解することが重要です。
よくあるのは、「商談フェーズの定義」だったり「フェーズと確度の違い」「商談化の基準」「Recycleの基準」「ヒアリング項目と初動時間」などは100%揃えておかないといけないものですので、このあたりの連携もしていきます。

活躍時[共同体感覚のGap]：
そもそも共同体感覚ってなんだ？という方はアドラー心理学を勉強してみてくださいw
"人が生きていくうえでは共同体に属するのが欠かせないということなのですが、自分の存在は一人では成り立つことはなく全体と共に生きているという感覚"のことです。
この受注は自分だけの力だけではなく、あらゆる部門、過去からの人が作ってくれたものなんだという感覚がなければ、その人はそれ以上に成長することが難しくなります。常に共同体感覚を持って活動できるような意識付けや他部門とのコミュニケーション連携なども非常に重要となります。

メンター時[バリューのGap]：
バリューに関しては面談時に確認をしてOKだった人だけが入社しているはずですが、入社時とそれから一定期間過ごす中で少しだけ忘れてしまったり、徹底することができなくなったりすることがあります。
メンターのバリューにGapがあると、相談をした新入社員も少しずつずれてきます。そのため、メンターとなる先輩には必ず深くバリューを理解して、後輩に相談された際に「うちのバリューはxxだからxxをすると良いよ」と自信を持って言えるように、バリュー体現の可視化をおこなっていきます。
イメージするとわかりやすいのは、この段階にきたとき(ある人がメンターになる時)、その人は下記を体現している人ということになります。

組織のどのフェーズでSales Enablementは作るべきか

たまにご質問いただく内容で、いつからEnablementの組織を作るか。なのですが個人的には1ヶ月に2人以上のSalesが入社されるタイミングかSalesが3名を超えた段階で作ったほうが良いと思っています。
もっと組織が大きくなってからという意見もありますが、圧倒的に人数が少ないうちから実施しておいたほうがメリットがあります。(もちろん、この場合は専業で置くということは難しいので兼務でいいのでEnablementという機能を誰かに持たせるということです。)
組織が大きくなってからでは、何をするにもコミュニケーションコストが高くなります。また、Enablementは冒頭に述べたとおり目標達成のために必要なGapを埋める仕組みを作ることになりますので、この仕組みが早期に整っていた方が圧倒的に早くゴールに到達できます。
最初の3名のSalesがやるべきことを全員が徹底しており、提案内容や判断基準、情報整理が完璧であればその後に入ってきた人も「この会社はこんなにもルールがしっかりしているので自分もこうしないとな」という雰囲気になり、定着が進むスピードが早いです。
それができないと、入社して曖昧な状況のまま進んでいきデータも綺麗ではなく急に拡大に向けての取り組みが始まった。と解釈されてしまうケースもでてきてしまいます。
会社のIdentityとして上記に記載したようなGapを存在させないためには一刻も早くSales Enablementは役割として置いた方が良いと思います。
スマートドライブではSalesが4名の状態で兼務的なポジションでスタートし、Salesが7名になるタイミングで本格的に動かそうと考えています。

で、結局なにをできるようにするのか

タイトルにもある「Sales Enablementは一体何をできるようにするのか」ですが、目標達成のために必要なGapを埋めるということは、
目標達成を阻害するGapを埋めていく
→Gapが埋まっているので今回立てた目標の達成可能性が上がる
　→事業としてさらに高い目標を設定することができる
　　→さらに新しいGapを・・・・・・
という循環がまわってきますので、僕の考えているSales Enablementは、
事業の目標達成において最も重要なファクターである"人"を中心にしたあらゆるGapをデータと仕組みで埋めることで、立てた目標の早期達成とストレッチした新たな目標の設定
をできるようにするための役割です。

最後に

募集してます。
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